案例22电子电机业.docx
《案例22电子电机业.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《案例22电子电机业.docx（25页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
案例22电子电机业
案例廿二
行业别：
电子电机业
数据内容：
培训规定22-2
在职培训管理要领22-9
外派培训管理要领22-12
自我启发实施要领22-16
内部讲师管理要领22-20
追踪教育实施要领22-22
培训规定
1.目的：
依据公司方针订定培训计划，提升员工素质、士气、向心力，提高生产力，降低生产成本，并提升环保意识。
2.范围：
本公司所有相关从业人员。
3.定义：
本规定所指的培训是本公司透过组织，对于从业员实施人格陶冶、知识及技能的授与和启发性活动而言。
4.内容：
4-1人才培养之基本构想：
4-1-1培养抱有理想，并且在从事工作中能明确把握目标的人。
4-1-2怀着无比勇气，能以科学的合理的方法来解决问题的人。
4-1-3在社会中或组织中，能获得大家信赖与爱的人。
4-1-4本公司所培养之人才，在任何地方都能被社会大众评价为有工作能力，有人格修养之优秀人才。
4-2培训之基本理念：
4-2-1依据公司经营方针及目标，长期培育人才。
4-2-2透过培训的实施，提升士气及向心力。
4-2-3提升知识、技能、态度进而提高生产力，降低生产成本。
4-2-4尊重个别差异，透过培育使人才适才适所，并促使个人潜能发挥。
4-3教育单位的任务及职掌：
4-3-1任务：
依公司组织需求设立以综合全公司培训有关事项。
4-3-2职掌：
（1）人力培训的预估、调查及研究。
（2）全公司培训实施方针的拟定及年度培训的计划、执行、追踪与考核。
（3）全公司培训体系的建立，实施管理办法的拟定及培训体系实施过程之检讨与改进修订。
（4）全公司年度培训实绩的统计、分析、检讨及研究改进。
（5）教材之编成及维护。
（6）年度培训经费的编列与控制。
（7）委训、代训及建教合作之筹划。
（8）对各部门所实施之培训给予建议与支持。
（9）培训师资之掌握与培育。
（10）培训方法与信息之掌握并与社内外相关单位保持密切连系。
（11）培训纪录之维持。
（12）推动其它有关培训事项。
4-4培训体系：
4-4-1为落实人材培育的基本构想，达到培训的基本理念，本公司培训体系区分为：
阶层别教育、专业别教育、在职培训、自我启发、劳工教育五大部分之体系图。
4-4-2阶层别培训：
（1）为配合公司政策及机能运作，依各阶层角色期望及人力发展需求，订定培育课程，以养成管理监督职人员在职务上所必备之知识、技能与修养并建立角色认知，并能发掘优秀人才。
（2）对资深人员之突破现状、潜能激发及资浅人员工作能力提升之适应加强品质及团队意识和政策宣导之培训活动，以建立企业文化共识。
（3）为培养及拔擢优秀领导人才，要依公司未来发展期待与需求，订定适当的晋升培训制度和执行它。
（4）强调国际化竞争的时代，对派赴海外研习会依公司特殊需求调整之。
（5）关于品质确保之要求，对管理性人员须使其了解品质系统，评估此系统有效性的准则及参与系统运作所需之工具和技术，对监督职、专门性、技术性、事务性及现业职人员须使其接受完成其工作任务所需之程序与技能培训如仪器使用、文件阅读与了解、职责与品质之关系。
4-4-3专业别培训：
（1）专业分工依公司需求，专业别培训课程之规划应由相关功能单位主导，但培训单位得提出建议。
（2）培训单位依各部所提出之要求协助推动专业别培训及输入培训记录。
4-4-4在职培训（OJT）：
（1）各级主管在其职场内应对其部属实行能力开发。
（2）在职培训依各部门需要自行计划实施管理并留下记录，培训单位依各部之要求给与支持。
（3）对新进人员要培养对公司及工作状况之基本认知，塑造健全工作观念为目的，并在培训过程中评估其表现与潜力，做为试用考核之一部份。
4-4-5自我启发：
（1）培训单位和各单位主管应共同配合推动培育方针，促使同仁基于工作需要或主管指示或自觉方式充实知识、技能和修养身心。
（2）启发同仁良好的态度为每一位主管应重视的管理工作，并且要以身作则。
4-4-6劳工教育：
（1）为提升同仁生活品质，增进劳工知识，培养敬业精神，提高工作效能，促进劳资和谐，由劳工教育推行委员会主办相关课程。
（2）劳工教育课程分为学艺、技艺、体能、康乐、讲座五大类。
（3）劳工教育课程与公司相关教育课程可配合举办之。
（4）劳工教育课程举办不得影响到公司正常生产运作为原则。
4-5培训之执行：
4-5-1本公司培训任务之执行，需做需求分析、计划、实施、评估与回馈、培训记录登录，并不时检讨改善，培训管理系统所示。
4-5-2培训需求分析：
（1）本公司培训需求从汇整下列项目完成：
a）公司经营理念、方针。
b）长短期经营计划。
c）培训体系发展之需求。
d）职场之问题、烦恼。
e）重点课题。
f）各单位需求掌握或调查员工需求。
（2）现业职以外人员参考职务记述书来鉴定培训需求项目，并作成员工培训需求及资格审定管理表，根据当事者之学经验及工作经验来判定其不足而后排定计划加强之。
4-5-3培训计划：
培训单位于每年一月，依据培训需求整合结果，拟订次年度培训计划，并公司TQM会议或副总经理核准后，自四月一日开始实施培训计划，期间计算自每年四月一日至次年三月三十一日止。
4-5-4培训经费：
（1）本公司培训经费，由公司所编列之教育费支付。
（2）培训经费由人事总务部依财务管理规定经济而有效营运之。
4-5-5培训对象：
（1）阶层别及专业别和新进人员教育由公司或各单位主管指定参加。
（2）在职培训及自我启发由单位主管和受训者本人协调后依需求决定参加。
（3）劳工教育自由报名参加。
4-5-6培训时机：
（1）新进人员进入公司或原有员工调动或支持他人（或部门、单位）工作时。
（2）新工程或新设备引进时或制造、管理条件变更或发现作业者条件不符合规定时。
（3）因公司发展需要，配合达成公司之培训计划时。
4-5-7培训课程及教材：
（1）培训课程及教材、讲义由培训主办单位设计或委托内部讲师或由外部培训机构提供，需经与主办单位商讨确认，并参酌实施效果作修订。
（2）培训课程及教材、讲义等列为培训单位传承之资产。
4-5-8讲师聘用：
（1）外聘讲师由培训主办单位选定，以理论与实务经验为考量。
（2）内聘讲师由教育单位登录合格或经认定合格之讲师担任，并依内部讲师管理要领办理。
4-5-9培训实施方式：
（1）培训实施可采在职培训，或由公司依计划自行办理课程，或委托外部培训机构办理课程，或派外培训等方式，由教育单位适当评估后推行之，并得订定办法管理。
（2）依阶层别、职能别教导员工执行业务之基本知识与技能，及接受使用设备的技能培训。
（3）各部于事业计划编成时，依照员工培训项目鉴定后之需求，属于集中教育部份向教育单位提出年度教育需求，由教育单位据各部需求及阶层别之需求作成培训计划；属于个别培训部份，由各部适时作成OJT计划／管理表执行之。
（4）计划外之内训，由公司管理阶层认为有必要时向教育单位提议或自行办理之，当事者或其主管认为有外训需要时，则依外派培训管理要领向教育单位申请办理。
4-5-10培训成效之评估：
（1）培训进行前、中、后应斟酌情况评估培训成效。
评估方式可透过征询意见、面谈、测验、心得报告或主管评估意见评核（依追踪教育实施要领之办法进行），另外亦从内部稽核结果展现出培训成效，如对成效有疑义，须透过部门主管向经营阶层报告，并采行因应之改进措施。
（2）现业职以外人员依培训计划执行培训后，如该项目非常重要而仍判定为C、D时，应考虑做职务上调整。
（3）汇整后之培训成效评估结果，应通知讲师（内训部份）及关系部门主管参考后备查。
（4）非本年度内办理或已评估结案后之培训，应评估该培训之有效性，其方式为对员工培训需求及资格审定管理表之审查，至少每三年应重新审查一次。
4-5-11培训记录建立：
（1）培训单位应对厂内举办过之培训课程数据建立记录保存，各部门培训数据亦应各自依照品质记录之管理要领保存，以备查验。
（2）教育主管单位判定与增进工作知识、技能、态度等直接相关者之教育记录，由教育单位键入计算机供各部指定人员查询及人事单位列入人事卡以为培训强化及升迁之依据。
（3）现业职之新进人员于试用期满后，调职人员于到职到一个月内，由各部门建立作业培训履历卡，其它人员记入员工培训需求及资格审定管理表，支持工作者需指定指导者从旁指导、确认。
4-6培训与人事制度连结：
4-6-1培训结果提供给人事单位参考。
4-6-2培训配合人事晋升制度之资格需求规划。
4-6-3晋升教育规划明确，并适时检讨改进。
5.附则：
5-1本规定之制定改废由人事总务部立案，经董事长承认公布实施。
5-2制定改废履历：
（00）1974年10月01日 制定
（01）1992年01月10日 改订
改订项目：
（1）培训之基本理念－内容部份修改。
（2）培训计划－内容部份修改。
（3）与人事制度的关连－名称改为培训与人事制度之结合，内容部份修改。
（4）与其它机构的关系－内容部份修改。
（02）1992年09月15日 改订
改订项目：
（1）条文、项目之标示方式改变。
（2）删除说明及其内容，增列范围及其内容。
（3）培训计划－内容部份修改。
（4）培训与人事制度之结合－名称改为培训依实际需要与人事制度之结合。
（5）附则－内容部份修改。
（03）1998年07月23日 改订
改订项目：
（1）范围扩大。
（2）内容大幅增订调整，涵盖原规定、细则、实施要领之相关内容。
（3）增加培训体系及管理体系表。
（04）1999年02月06日 改订
改订项目：
（1）专业别培训及在职培训依功能区分推行。
（2）废除“OJT计划／管理表”。
后续修订履历见『制定改废履历表』。
6.关连文件资料：
6-1晋升相关规程。
培训管理系统
在职培训（OJT）管理要领
1.目的：
为落实对从业员之教导，提升专业技术能力，增进现场之活络化。
2.范围：
全体员工。
3.定义：
为使在职培训（OJT）彻底及有效实施于现场各单位，使作业得以标准化、统一化，特订定本要领。
4.内容：
4-1在职培训（OJT）的实施内容，由各部门依据实际需要而订定。
4-2在职培训（OJT）的主办单位为各部门，行政单位为教育课。
4-3在职培训（OJT）主办单位及行政单位的职掌如下：
4-3-1主办单位的职掌：
（1）针对部内人员工作及职务运作之需求，提出培训需求。
（2）依据培训需求，详列具体之培训项目。
（3）编订年度OJT计划。
（4）执行OJT计划。
（5）OJT实施成效之评估、检讨及方法之改善。
4-3-2行政单位的职掌：
（1）汇总并审核各部门提报之OJT计划。
（2）对各部门执行OJT计划，给予必要的协助。
（3）对各部门OJT之实施、进度及培训记录之汇整。
（4）各部门办理OJT绩效之评核。
4-4在职培训（OJT）计划之拟订如下：
4-4-1对部内人员作OJT需求调查。
4-4-2汇总年度部门OJT需求项目。
4-4-3依据「年度部门OJT项目汇总表」，订定「年度部门OJT实施计划暨预算编列表」。
4-4-4OJT授课时数原则如下：
（1）各部门人员OJT授课时数如下：
部门经理级人员：
每年12小时。
部门课长级人员：
每年12小时。
部门股长级、组长级人员：
每年24小时。
部门专业技职人员：
每年24小时。
（2）有关OJT课程类别及适任讲师如下：
经营理念及目标管理课程：
由部门经理讲授。
规划课程及TQM课程：
由部门课长讲授。
工作教导课及技术性操作课程：
由部门股长或组长讲授。
其它有关工作实务经验之课程：
由部门专技职人员讲授。
（3）OJT课程如因特殊需要，可聘请公司外的专业人员担任讲师，并会同教育课进行聘请讲师事宜。
4-4-5依据「年度部门OJT项目汇总表」订定「年度外派培训实施计划暨预算编列表」。
（1）因内部无法开课需要外派受训时，可请教育课调查汇整全厂之需求，决定是否外派培训或外聘讲师至厂内授课。
（2）外派培训参照"培训实施要领"办理。
4-5在职培训（OJT）之实施流程如下：
4-5-1办理部门OJT须填妥「部门OJT申请表」。
（1）如依据OJT年度计划执行，则呈报部内经理核准即可。
（2）申请时间如下：
使用内部师资，请于开课前14天提出申请。
使用外聘师资，请于开课前一个月提出申请。
（3）因业务临时需要增加或修正，呈各部门经理及人事经理审核。
4-5-2办理OJT之部门，须于培训结束后二周内，填妥「部门OJT出缺勤记录表」及「OJT课程意见调查表」，经部门经理签章后送交教育股。
4-6在职培训OJT费用之编列流程、支付原则、标准如下：
4-6-1在职培训OJT之编列流程。
4-6-2各部门须于每年2月15日前提报翌年之「年度部门OJT实施计划暨预算编列表」及「年度部门外派培训实施计划暨预算编列表」，经部门经理核准后，据以编列费用预算。
4-6-3在职培训OJT之讲师钟点费由教育股申请核发。
4-6-4内聘讲师支付钟点费原则如下：
（1）讲师授课之钟点费于授课完毕后十日内支给。
（2）是否支给钟点费由教育课依规定办理（原则上各阶层别规定授课时数内之钟点费不支给）。
（3）每小时300元，不得申报加班。
4-6-5外聘讲师钟点费、交通费依据课程及实际洽谈费用支给。
4-7在职培训（OJT）之考核作业如下：
4-7-1教育课将「部门OJT出勤记录表」列入「个人培训绩效表」中存档。
4-7-2教育课每年度将部门之「OJT课程意见调查表」汇整为「部内OJT课程效益评估表」，送回该部作为提出OJT改善对策之参考。
4-7-3教育课依据「年度部门OJT实施计划暨预算编列表」及「部门OJT申请表」核计部门实施OJT达标率（培训总时数），列入部门经理之培训绩效考核项目。
4-7-4教育课每年年底将「OJT课程意见调查表」汇总为「部门OJT课程效益评估表」及部门总出勤记录，提供部门作为提出OJT改善对策之参考。
4-7-5各部须于提报翌年OJT计划时，一并提出OJT改善之书面报告，由教育课汇整，呈报副总经理并建档备查。
4-7-6教育课汇整各部门全年度OJT之达标率、出勤率、效率评估及部门提出之改善对策，向副总经理报告。
5.效果追踪：
依据追踪教育实施要领之规定实施。
外派培训管理要领
1.目的：
为有效运用培训资源，以加速员工知识技能养成，促使发挥人员潜能，和提高工作效率，特订定本要领。
2.对象：
本公司全体员工。
3.适用范围：
3-1本要领适用于参加本公司以外之培训机构、学术团体、公司、政府机关办理之各项短期培训、考察及观摩活动、研讨会等，但不包括进修在内。
3-2有关进修事项，于自我启发管理要领中另订之。
4.权责分工：
外派培训之管理，权责划分如下：
4-1人事总务部
（1）调查外派培训需要。
（2）订定外派培训计划。
（3）执行外派培训。
（4）评估外派培训成果。
（5）检讨外派培训得失。
（6）管理及建立培训记录档案。
（7）报名及申请费用。
（8）接受其它部门咨询。
（9）搜集、评估及筛选培训课程，并发布培训消息。
4-2各部
（1）部内外派培训需要之判定及提出申请。
（2）督导举办部内OJT。
4-3人事经理或副总经理
（1）外派培训申请之最终决定。
（2）指定发表之决定。
5.作业流程：
调查外派培训需要
↓
订定外派培训计划
↓
执行外派培训计划
↓
评估外派培训成果
↓
举办部内OJT
↓
外派培训记录建文件、管理
6.内容：
6-1调查外派培训需要
6-1-1组织分析：
调查何部门之职务（位），功能需要加强。
6-1-2工作分析：
调查何类工作需要加强。
6-1-3人员分析：
调查何人需要培训。
6-2订定外派培训计划
6-2-1年度计划：
搜集企管公司、培训机构、大专院校及技术研究单位之培训数据，经整理、归类、分析、评估可行性后订定年度外派培训计划。
6-2-2月度计划：
依年度计划安排月度计划。
6-2-3项目计划：
需特别开班或临时需要派外培训者，可提出项目计划。
6-3执行外派培训计划：
6-3-1申请时机：
申请外派培训，需符合下列条件：
（1）该项培训所提供之知识、技能与申请人本身目前或将来拟担任之工作有密切关系。
（2）本公司内部之培训单位确实无法提供类似培训时。
（3）在各部门年度预算及培训计划内者。
6-3-2提出派训申请：
（1）由需求部门或教育课填写派训申请书。
（2）派训申请书之处理流程如下：
NO
流程
担当
权责
1
提出派训申请书
申请部门或教育课
1.审核申请理由
2
派训案件初审
教育课
1.核对派训计划
2.审核培训需求
3
派训案件审核
人事总务部经理
1.五万元以内派训案件决定
4
派训案件决定
副总经理
1.五万元以上派训案件决定
2.经理、课长级人员外派案件决定
6-3-3申请经费：
教育课填写暂付款请求单→课长、经理签章后向会计请款→缴交报名费取得发票或收据→填写支出承认单→课长、经理签章承认后冲暂付款。
6-3-4报名缴费：
教育课向主办单位以电话或传真的方式报名→费用原则上委托受训人员前往上课时缴交将发票或收据带回送交→教育课处理。
6-3-5连络上课事宜
教育课于完成报名手续后，通知派训单位主管及受训人员上课时间、地点，并请受训人员准时前往指定地点上课。
6-3-6上课管理：
受训人员上课期间，教育课需与主办单位保持连络，查询受训人员上课出勤状况，超过两天以上课程，并制作培训出勤状况表，登记受训人员出勤情形。
6-4评估外派培训成果：
6-4-1评估方法：
（1）心得报告。
（结训后两周内提出）
（2）问卷调查。
（结训后两周内提出）
（3）测验。
（由主办单位实施，若无则免）
（4）指定发表。
（由副总经理或人事总务部经理指定）
（5）OJT教育。
（由部门主管判定，原则上应于结训后一个月内举办，并填写OJT实施记录，经部门主管签章后送教育课登记存查）
6-4-2评估内容：
（1）所获知识、技能如何。
（2）对工作帮助如何。
（3）有否指导周遭同事。
（4）工作观念，态度改变。
6-5检讨外派培训得失：
6-5-l检讨重点：
（1）培训课程、教材、教学方式、培训环境。
（2）受训学员参与度，对教师应有之态度。
（3）培训经费支出合理性。
（4）受训学员行为之改变，是否有指导他人。
（5）对组织效能影响。
6-5-2检讨处理：
得失分析结果，供作下次办理培训之参考改进。
7.受训人员义务：
凡参加外派培训之员工必须履行下列义务：
7-1全勤到课，且结业成绩达到及格标准。
7-2课程结束后，接受培训成果评估，不得拒绝。
7-3各单位主管或人事经理或副总经理得依实际需要，要求参加外派培训员工主持研讨会或项目研究，将所学提供同仁参考，员工不得以任何理由拒绝。
8.罚则：
参加外派培训员工不履行第7条规定之义务者，停止其外派培训权利一年。
自我启发实施要领
1.定义：
依据本公司培训体系，以自我启发使员工有更多的研修管道来充实其所需的知识和技能。
2.目的：
（1）培养员工良好的读书风气。
（2）鼓励员工进修，提升知识、技能。
（3）提升员工的素质与修养。
3.对象：
全体员工。
4.区分：
4-1自我启发种类区分如下：
（1）学校就读（专科、大学、研究所）。
（2）海外留学（研修、研习）。
（3）国家认定资格之取得（技能检定）。
（4）书籍研读（经营管理类杂志、专业技术性杂志）。
（5）社外研修（讲习、培训、观摩）。
（6）语文研修（日、英语）。
4-2自我启发之执行单位为人事总务部教育股。
4-3自我启发的申请条件为在公司服务满一年以上，近一年人事及业绩考核皆B以上；凡符合此条件者，其部门主管应鼓励其部属安排自我启发进修计划。
4-4申请程序：
申请人→部门主管→教育股→人事经理→副总经理。
4-5申请表。
5.管理办法：
5-1学校就读：
（1）范围：
A.政府立案之国内公、私立专科、大学、研究所（需与职务相关之科系）就读。
B.政府立案之国内职业培训机构。
（2）期间：
A.依照应可就读毕业之年度为原则，若重修或休学，其期限最多可延长二年为限。
B.重修或休学需先向执行单位报备。
（3）费用补助：
A.学杂费－凭正式注册收据申请全额补助。
B.膳宿、交通、制服等其它费用自理。
C.期限届满仍未完成学业者，须缴回补助之一切费用。
（4）心得报告：
每学期结束至次学期开学之前，或学业完成后一个月内须提出学业成绩单及研读学科之就读心得报告备查。
（5）义务：
A.毕业后须在公司继续服务就读研修年限。
B.缴交毕业证书并影印本保存于人事卡并登录。
C.应将所学指导同仁。
D.若因工作之需求得以给予工作上做适当安排。
5-2海外留学：
（1）范围：
A.非由公司派遣在国外经我国政府承认之专科以上学校（需与职务相关之科系）就读。
B.由公司派遣到国外指定场所之研习或研修。
（2）期间：
A.依当地学校修业年限，并不得休学或延长就读期间。
B.由公司派遣到国外指定场所研修或研习者依公司预定之期间。
（3）费用补助：
A.非公司派遣而自行申请留学者所有费用自理，公司给予办理留职停薪。
B.由公司指派之国外研修者，依人事规定办理。
（4）心得报告：
A.每学期结束至次学期开学之前，或学业完成后一个月内须提出学业成绩单及研读学科之就读心得报告备查。
B.由公司指派之国外研修者，每半年需提出研修心得报告。
（5）义务：
A.毕业后或研修结束，应缴交毕业证明书或类似档影印本保存于人事卡并登录。
B.继续在公司服务三年，并将所学指导同仁。
C.工作上由公司给予适当安排。
D.由公司派遣至国外研修者，如服务未满三年即离职者，需依此例赔偿公司所补助之费用。
5-3国家认定资格之取得（技能检定）：
（1）范围：
A.行政院劳委会办理之技术士技能检定。
B.与工作上有直接关系之职种。
（2）级类：
A.中级、乙级、丙级技术士。
B.甲、乙种电匠、瓦斯配管、水管配管。
（3）职类：
钳工、车工、铣床工、工业配线、工业电子、电焊、气焊、冷冻空调、机械制图、钩床工、气压、油压、精密机械工、家具木工、泥水工、油漆涂装。
（4）费用补助：
A.学科一提出成绩合格证明，给予全额补助（包括交通费及膳宿费）。
B.术科一提出技术士证照，给予全额补助（包括交通费及膳宿费）。
C.参加测验时给予公假。
D.检定所需工具或仪器自备。
（5）资格承认：
A.取得技术士证照者，可依现行规定向公司申请津贴。
B.技术士证照影印本保存于人事卡并登录。
5-4书籍研读：
（1）范围：
A.书籍、杂志类一与工作上有直接关系或经营管理知识有关者。
B.视听器材类一与工作上有直接关系之教学录像带、录音带、投影片、幻灯片。
（2）费用补助：
A.原则由公司购买，并优先借予建议或申请购买同仁使用。
升级会员 