最新三星的国际化之路.docx

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最新三星的国际化之路

三星的国际化之路

案例：

三星集团国际化成功之道

三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。

概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。

三星集团（以下简称三星）成立于1938年，如今已经成长为国际著名的跨国企业集团之一。

三星集团国际化是一个渐进的学习和积累的过程。

概括地说，这个过程先后经历了贸易、低价扩张和高端品牌三个发展阶段。

三星集团简介

三星集团早期业务主要是将韩国的干制鱼、蔬菜、和水果等出口到中国的北京及满洲里。

1950年初，三星成为韩国头号贸易公司。

朝鲜战争后，三星开始从国际贸易进军生产领域，先后生产白糖和布料。

到20世纪六七十年代，三星已经成为韩国最大型的企业之一，成功实现了纺织品从原料到终端产品生产的一体化，并开始在石化、造船、航空、金融、和重化工几大主要工业领域扩张。

三星发展过程中最重要的决策之一是其在20世纪70年代决定进军电子领域。

1969年1月，韩国实施（电子工业振兴法）。

三星抓住时机，于同年成立了三星电子。

1974年，三星电子收购了韩国半导体公司50%的股份，从此以后进入快速发展时期。

80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市场，并把亚洲作为其生产基地。

1993年，三星发起以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并确立了国际化和复合化的方针。

2003年，三星集团营业额约965亿美元，旗下3家企业进入美国《财富》杂志世界500强行列，近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。

三星集团的国际化历程

第一阶段、出口贸易（20世纪30年代到70年代末）

这一阶段，三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际化经营和管理经验。

20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升，劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。

韩国美国等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。

顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。

1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体等技术。

70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电器并开始进入国际市场。

三星在低档市场的优势由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出而加强。

1977年，三星专门设立了对外贸易部门。

1978年，三星电子黑白电视机的产量超过日本松下，成为世界第一。

为了扩大出口市场，1979年，三星电子在美国建立了海外销售子公司。

针对美国市场容量大、自由度高和技术领先的特点，三星在美国的销售集中在低档产品市场，从而发扬了廉价劳动力带来的成本优势，又避开了自身的技术劣势。

由于三星的品牌在美国的知名度并不高，三星进入美国市场时选择了“经销商品牌”的产品策略，依靠大的零售商已经建立进来的营销网络来实现规模销售。

第二阶段、低价扩张（20世纪80年代至90年代中期）

在韩国政府的政策引导下，从20世纪80年代开始，三星加快了在海外投资设厂的步伐，先后在美国、欧洲、和亚洲建立了自己的生产基地。

由于在国际化经验、资金、技术实力和营销模式等方面缺乏足够的积累，同时也由于看到在低端领域有巨大的利润空间，三星采取了低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争。

80年代以后，为了扩大出口市场，稳定国际资源进口，抑制贸易保护主义，强化本国产业的升级，提高产品的竞争力，降低劳动力成本，韩国推行了发展对外直接投资、建立海外生产基地策略。

韩国政府通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张，在信贷、税收和保险制度等方面给予优惠。

据有关资料显示，80年代韩国企业对外直接投资40%以上是靠政府支援筹措资金发展起来的。

韩国对外直接投资首先是资源开发型产品投资，服务于国内经济的发展；其次是劳动密集型产业投资，向发展中国家转移一些本国限制性的产业，同时降低劳动力成本；最后是对发达国家投资，借以达到引进高科技和现代管理手段的目的。

与韩国政府同步，1984年，三星集团在美国新泽西州建立了SII（SamsungInternationalInc.）。

SII在新泽西的工厂是三星在美国的第一个生产投资项目，该项目获得了当地政府的低息资助。

三星公司在美国投资设厂的直接诱因是1983年几家美国公司和工会针对三星提出的反倾销诉讼。

当然，三星建立SII还有多重目的，包括扩展国际市场，学习美国先进的管理技术、绕过美国政府的关税保护和提高三星在美国的品牌形象等。

为了适应北美自由贸易区的建立，三星在1988年把新泽西的组装厂搬到了墨西哥的蒂华纳，并于1992年对该厂进行了扩建。

90年代初，三星集团的版图扩张到了欧洲。

1992年，三星收购了东德时代生产电视机显像管的工厂，每年生产160万支显像管，后来又对该厂追加投资。

通过这一举动，三星不仅获取了电器产品的潮流和市场信息，而且获得了融资方面的便利，进入了欧盟后来容量巨大的成熟电子电器消费市场。

90年代，三星还在西班牙设厂，生产录像机、洗衣机和吸尘器等产品。

三星集团在亚洲的投资也是其国际化战略一个重要组成部分。

随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工区行列，三星从80年代开始逐步将其生产基地向海外转移。

从80年代末到90年代，三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂，生产电冰箱、微波和彩色电视机。

1992年4月，三星康宁公司在天津建立了第一家在华合资企业。

1995年1月，三星集团中国总部成立，直接管辖中国内地、香港和台湾地区。

三星在中国的投资主要集中在东部三大区域：

第一是以北京、天津和威海为中心，第二是以苏州和上海为中心，第三是以深圳、东莞、惠州和顺德为中心。

截止1995年底，三星公司已经在中国建立了11家合资企业，年生产产量为7万台。

到1995年，三星集团拥有6个海外生产基地：

SAMEX（墨西哥）、SHE（匈牙利）、SEMUK（英国）、SETAS（土耳其）、TSE（泰国）、TTSEC（中国）。

由于美国当时是三星最大的市场，邻近美国的墨西哥的SAMEX成为最大的一个生产基地，占海外产量的19%。

除了6个海外生产基地，三星还有4个制造基地正在建造中，它们分别位于巴西、越南、印度和西班牙。

1995年，三星电子的彩电总产量是600万台，其中44%产自海外。

三星在这一阶段并不是没有对进军高端市场进行思考和尝试。

早在1993年，当时的三星集团总裁李健熙就认识到三星隐藏的危机，提出了“质量管理”的概念，发起了以变革为核心的“新经营”运动，强调质量重于数量，并着手进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革。

第三阶段、高端品牌（1997年以后）

经过几十年的国际化实践，三星集团积累了丰富的国际化经验。

开始于1993年的“新经营”运动使三星从一个单纯模仿地他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变。

然而，真正从根本是促使三星全面向高端路线转变的是1997年爆发的亚洲金融危机，促成了三星的根本性转变。

20世纪90年代后期，在海外市场上，虽然三星已经建立多个海外生产基地，但技术方面与索尼、飞利浦相比还有很大差距，且占领的主要是低端市场，而来自其他发展中国家的竞争也威胁到了三星的发展。

在韩国国内市场，一些外国公司，譬如索尼、松下、通用电气等已大举进入，发展分销网络、专业销售人员和售后服务，竞争变得越来越激烈。

1997年，亚洲金融危机爆发。

韩国GDP在一年内缩水了6.7个百分点，30家最大的集团公司中有16家被收购、合并或倒闭。

到1997年底，三星集团总裁负债在当时的汇率下达到了380亿美元，资产负债率达到366%。

金融危机带来的沉重的财务危机逼迫三星进行全面的战略转移，全面收缩经营规模，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，将10个事业部以15亿美元卖给海外财团以偿还债务，重新将电子、金融、及服务业确定为核心业务。

其中，三星电子产品的定位和经营模式完全转变，对于收益率低又没有成长趋势的业务都作了清理，力求转为以高技术和尖端设备为核心的追求现金流和高利润率的品牌经营模式。

以三星电子为例，三星的深刻变革在营销、技术和竞争理念等几个方面体现出来。

在美国市场上，三星电子决定摒弃以住的低价策略，采用了高价位策略。

三星认识到，由于美国在全球市场的领导地位，美国市场对于品牌塑造而言具有强大的示范作用，只有在美国市场获得成功，三星才能成为世界顶级品牌。

为此三星将55家广告代理予以合作，发起统一的广告战。

为了和品牌形象一致，三星把DVD、电视等产品撤出沃尔玛等以价格取胜的连锁超市，转而摆上BestBuy和Sears这样特色商店的货架。

三星还加入了奥运会TOP计划的行列，成为奥运会的全球合作伙伴。

赞助奥运会使三星能够和柯达等全球一流公司同台表演。

2002年，三星品牌价值增长速度位居全球第一，增长率达30%。

从1998年开始，三星公司着力研制开发基于数字技术的自有品牌产品。

2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于13.39亿美元）投入研发。

经过几年的积累，三星公司在众多的领域创造了一系列的尖端技术产品，包括液晶显示器、超薄笔记本电脑等。

2001年，三星公司的专利数在全球排名第五名，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于索尼、日立。

为了摆脱“生产别人设计出来的东西的模仿者”的形象，三星还创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作，以紧跟世界最高水平。

三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。

三星推出第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机。

与其他公司不同的是，三星一起自主化生产，没有采用外包，这使得三星可以及时调整产品线，满足消费者需要。

三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者。

随着全球竞争局势的改变，三星国际化的战略重点也发生了转移。

三星注意到，在新一轮经济全球化的过程中，整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体。

三星对中国这一个特殊市场尤其关注。

三星看到，中国的长江三角地区和珠江三角地区既外在东亚的核心地带，又处在中国改革开放的前沿，后边有庞大的市场潜力和廉价的劳动力，是一个区位优势叠加的地区，也是一个“工厂”和市场相结合的地区。

2000年以来，由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机。

三星开始在中国加大投资和市场开拓力度。

三星电子推出完整的生产线，仔细选择商品，然后通过强大的营销体系来推动市场。

三星集中精力攻克十大重点城市，而不是平均用力。

2001年，三星电子在中国实现2.28亿美元利润。

而到2003年，三星中国总部属下生产企业近30家，总投资额近24亿美元，三星电子在中国的销售额达到97亿美元，占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右，其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元，达到了中国销售额的67%。

2004年，三星电子在上海科技馆举行了“全球商品展示会”。

会上，三星电子CEO尹钟龙表示，三星的战略使中国从生产基地变成全球经营的前沿阵地，从新兴市场变成未来的战略市场，从制造人力的中心变成获得市场营销及研发等核心人才的中心。

三星电子一再强调，三星在中国的战略是“选择和集中”、“打造高端品牌”和“加强以当地为主的经营”。

三星计划到2010年把其在中国的销售额增加至250亿美元。