工程管理手册.docx
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工程管理手册
工程管理手册2001版
深圳市万科房地产有限公司
工程管理部编制
二○○○年十二月
序
请莫总写。
前言
本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。
本手册的主要内容：
公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。
重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。
本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。
由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。
深圳市万科房地产有限公司工程管理部
2000年12月于深圳
1.序2
2.前言3
3.工程管理组织架构6
3.1公司工程管理组织系统6
3.2工程管理部组织架构及岗位职责6
3.3成本管理部组织架构及岗位职责8
3.4项目经理部组织架构10
4.公司工程管理规范和制度
4.1项目经理部职权界定规范11
4.2项目经理部组织架构与定岗定编规范15
4.3项目经理部设立与撤消规范17
4.4工程文件资料管理规范19
4.5对供应商的评估管理规范22
4.6工程技术委员会管理规范25
4.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿）29
4.8工程管理部工地检查规范33
4.9工程施工组织设计审查规范35
4.10合同办理、审批及存档规范38
4.11格式化标准合同管理规范41
4.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范42
4.13工程预算、结算管理规范46
4.14对外付款审批责任规范
5．工程质量监督工作要点（此部分请印刷厂打印）
5。
1房屋工程质量监督要点
5．2玻璃幕墙工程监督要点
5．3市政工程质量监督要点
5．4关于监督的抽检规定
5．5燃气工程质量监督要点
5．6建筑电气安装工程质量监督核验要点
5．7通风与空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点
5．8关于建筑防水工程验收现场检验的规定
52
5.工作程序和流程
5.1设计阶段
5.1.1设计监理54
5.2施工准备阶段
5.2.1地盘交接及三通一平
5.2.2招投标
5.2.3合同评审和交底56
5.2.4开工审查57
5.2.5施工方案及技术交底审查58
5.3施工阶段
5.3.1工程文件会签59
5.3.2材料定板会审59
5.3.3重要材料甲方见证送检60
5.3.4材料封板及进场申报验收61
5.3.5旁站监理62
5.3.6施工标准间和施工工艺样板验收63
5.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收64
5.3.8工程、材料设备采购计划申报65
5.3.9材料、设备供应商注册78
工程材料设备网上集中采购79
项目经理部月度质量检查66
公司月度联合检查及工程项目评估报告67
定期质量管理报告68
5.4竣工验收阶段
5.4.1设备、电气专业每户竣工图69
5.4.2每户模拟验收70
5.4.3分部、单项及竣工验收71
5.4.4工程竣工总结76
5.5保修阶段意见反馈77
5.6工程管理培训
6.附图、表
6.1附表1认可材料、设备供应商评估表85
6.2附表2供应商供货情况评估表86
6.3附图1合同审批及管理程序87
6.4附图2限价工作流程88
6.5附表3合同审批表89
6.6附表4招投标流程93
6.7附表5材料设备计划单94
6.8附表6材料设备选型定板及限价计划100
6.9附表7限价材料询价情况比较表101
6.10附表8价格审定表102
6.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表103
6.12附表10招投标履行表104
6.13附表11竣工结算单105
6.14附表12工作联系单107
6.15附表13签证单107
6.16附表14中间验收评分表107
6.17附表15竣工验收评分表107
6.18附表16付款情况表107
深圳市万科房地产有限公司
工程管理组织系统
工程管理部组织架构及岗位职责
一、工程管理部架构设置：
二、岗位职责说明：
岗位
部门基本职责
具体职责说明
经理
公司办公
全面负责工程管理部各项工作
◆全面负责部门事务并向工程总监负责
◆年度、月度部门工作目标及计划的审定
◆下属职员的月度、年度绩效考核
◆部门内部人力资源调配
◆部门内部职员的培养及职业发展指导
◆审核各职能组的报告、申请
◆协调与公司其他部门的业务
副经理
或经理助理
公司办公
协助经理处理部门内各项事务
◆根据公司经营管理目标和计划制定本部门年度、月度工作计划
◆监督、控制工作计划的实施情况
◆负责组织部门内部例会
◆负责整理部门经理月报
◆定期组织工程管理、法规、技术培训
◆汇编工程管理指导书文件
◆制定相关的工程管理规范
◆负责主持定期项目检查
采购协调组主管
公司办公
采购协调组事务管理
◆负责组织采购协调组工作会议
◆负责制定采购协调组月度工作计划并跟踪实施
◆负责编制采购协调组工作报告
统一采购实施协调
◆负责协调集团统一采购工作在公司的实施协调（但电子招标文件起草、订货签约、跟踪生产、收货由项目经理部负责）
◆负责收集公司各项目的建材采购数据并汇总
◆负责督促项目编制总体及月度采购计划
◆负责审核各项目的电子招标文件使其符合采购网络统一规定
◆与成本部联合进行统一品牌工作的招投标
采购信息管理
◆负责与集团建材采购协调小组的信息传递及业务对接
◆负责使各项目的采购信息资源共享
◆负责参与认可合作伙伴的认证过程
品质监控组主管
公司办公
品质监控组事务管理
◆负责组织品质监控组工作会议
◆负责制定品质监控组月度工作计划并跟踪实施
◆负责编制质量管理工作报告
质量事先控制
◆从预防角度审查施工图，对不合理或可能导致质量问题的部分提出纠正建议并跟踪落实
◆在施工前，制定项目质量管理办法
质量事中控制
◆在房屋建造过程中同步进行质量检测、工序验收、交付验收，及时、客观的反映任何不合格，跟踪承包商改进
质量事后控制
◆交付使用后，以业主角度系统全面地进行房屋品质的统计分析并作为改进的依据
◆品质宣传，使管理人员了解公司对质量的要求及在质量管理工作中所负担的责任
技术支持组主管
公司办公
设计监理
◆负责跟踪设计阶段结构、电气、设备专业的设计进度
◆负责起草结构、电气、设备专业的设计要求
◆负责组织各项目的专家审图（建筑专业除外）
◆负责落实审图意见（建筑专业除外）
疑难技术问题的解决
◆现场出现重大疑难问题时，负责组织专家成员进行会诊、处理
◆负责编制万科地产工程技术标准
参与设备采购的招标、评标、定标
◆参加各项目设备专业的招标、评标、定标
◆从技术方面给出意见、建议
◆从市场（使用、占有率、服务）方面给出意见、建议
配合业主中心，处理工程遗留问题（由业主中心经办，工程管理部作为技术支持）
◆在业主中心处理遗留问题时，若业主中心无专业人员时，工程管理部给予该专业的技术支持
◆办理现有工程尾款的支付
招投标管理组
主管
公司办公
招投标管理组事务管理
◆负责组织招投标管理组工作会议
◆负责制定招投标管理组月度工作计划并跟踪实施
◆负责编制招投标管理组工作报告
组织实施桩基、主体、监理的招投标、签约
◆负责组织在招投标过程中与政府部门的业务接洽
◆负责组织起草招标文件、合同
◆负责组织桩基、主体、监理的初选招投标、正式招投标
◆负责组织合同评审、合同谈判、合同签订
承包商信息管理
◆负责使各项目的工程承包信息资源共享
◆负责组织认可合作伙伴的认证过程
梅林厂房项目组
主管
现场办公
项目工程协调管理
◆负责按公司经营管理计划如期保质完成工程管理
◆负责现场工程质量、技术、工期事务的协调工作，包括承包商、监理、供应商等
◆负责编制项目月报
◆负责主持各种验收工作
◆负责与工程有关的报建、取证工作
项目成本协调管理
◆组织工程分包和材料设备采购招投标
◆组织协调进度款审核、支付
项目设计协调管理
◆与设计单位接洽，协调设计事务，保证工程顺利进展
成本管理部组织架构及岗位职责
一、成本管理部架构设置：
二、岗位职责说明：
小组
部门基本职责
具体职责内容
经理
负责综合管理及工作总协调
◆组织确定成本目标，制定部门工作目标及计划，定期检查成本总控制情况，参与主体及大型设备的招投标，制定有效控制成本的方法，组织对外的工作交流，协调及指导的工作，及时根据实际结算情况进行各项目的预算人员调配，负责设计阶段的成本控制，协调与项目部之间的关系，培养业务骨干。
副经理或经理助理
负责项目成本动态及预结算管理
◆提出新项目投资测算，组织项目主体预算（100万以上）的编制，协调项目部成本管理方面的业务，制定有效控制成本的方法，发现问题及时解决，成本举措的总结，组织项目结算分析。
负责招投标文件和合同格式化修改，组织编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对，项目结算问题的统筹及协调，定期检查成本总控目标执行情况
一、综合管理小组
加大信息的整理
成本决策
◆召集组织成本决策委员会日常会议
◆确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点
◆汇总编辑成本管理指导书文件
营销费用
◆各项目营销合同及费用的总控制
成本信息
◆建立功能完备运行可靠的信息管理系统，实现各项目成本及时化及动态化，加强信息共享，提高工作效率
◆对总部要求的成本动态管理系统进行统一管理（金蝶财务软件）及汇总
◆建立全面造价和材料设备限价信息资料库
◆协助工程部完成材料设备部分统一品牌及供应商的工作
◆定期或不定期进行专题或综合的成本分析和研究
历史项目资料收集
◆收集历史项目及同行业项目成本资料，并将提供于综合组分析，并生成综合信息
◆把项目成本进行分解，编制有参考价值的造价信息库
制度规范建设
◆制订成本管理有关规范
指导及培训
◆进行成本管理规范的培训
◆定期进行设计、施工、返修的成本管理培训
配合工作
◆市场材料价格的变化趋势的信息反馈
◆装修绿化结算的配合
二、项目成本管理组
按分期确定人员，保证及解决前一期的结算与正在施工的成本管理之间的矛盾，
配合方面
◆协助工程部对统一品牌的材料设备采用标准的招投标方式进行限价
◆在工程部确定商家名录的基础上统筹各项目的限价管理工作
成本动态管理
◆提出控制要点及细化成本指标
◆参与审核合同
◆通过设置成本台帐及合同审批，即时反映各项目成本目标执行情况
◆审核超出合同或超预结算金额以及其他非正常付款业务
◆按月编制成本管理动态评估报告
◆及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本管理举措，推广先进经验
监督管理
◆抽查项目部零星工程结算情况
◆定期参加各项目的大检查（主要是规范执行及招投标情况评估）
◆对各项目成本动态评估进行汇总
三、成本预结算组
人员可根据项目开工、竣工情况及时调整
预算管理
◆配合编制桩基、主体及其他重大工程预算及核对跟踪及交底
◆对主体核对后的预算进行详细了解及分析
◆及时完成除主体工程外的各专业预算编制
◆配合项目部各种方案预算的编制及比较，当好参谋
结算管理
◆及时完成所有工程的结算工作
◆整理部门的合同及预、结算资料
结算分析
◆对已完成结算按不同成本归口进行数据分类分析整理，汇入造价信息库
项目经理部组织架构
项目经理部部架构设置：
深圳市万科房地产有限公司
项目经理部职权界定规范
适用范围：
公司所有项目经理部
规范目的：
界定项目经理部及其总经理的职权范围，明确项目经理部与公司各职能部门之间的业务管理关系。
撰写人：
罗永国
修订人：
规范内容：
信息管理
第一条：
凡是由公司其他各职能部门承担的有关该项目的工作事项，项目经理部应主动、及时、全面地跟踪掌握工作情况（包括工作计划、完成情况以及存在的问题，等等）。
第二条：
项目经理部各岗位人员掌握本部门内、外其他相关岗位人员工作情况的程度（包括准确性和及时性等），应作为其直接上司对其进行月度考核的依据之一。
第三条：
项目经理部总经理跟踪掌握所有有关该项目信息的程度，应作为公司总经理对其进行月度考核的重要依据之一。
工期与质量
第四条：
工期与质量由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。
第五条：
项目工期和质量方面的具体工作分工如下表：
工作内容
责任部门
工期与质量计划
根据《项目经营指导书》，编制、调整、修订《工程管理指导书》
工程管理部负责，项目经理部参与
根据《工程管理指导书》，编制、调整、修订各分项工程的进度计划和质量计划等
项目经理部负责，工程管理部参与
开工前现场准备
包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等
项目经理部负责
施工及监理合同
《公司认可工程承包商名录》的管理（包括评估、更新、发布）
工程管理部负责，项目经理部参与
《公司认可监理单位名录》的管理（包括评估、更新、发布）
基础施工队伍考察、招标及签约
主体工程施工队伍考察、招标及签约
监理单位选择及签约
各专业工程施工队伍的招标及签约
项目经理部负责，按《招投标规范》执行
其他零星工程施工队伍的招标及签约
图纸及方案评审
初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审
工程管理部负责，项目经理部参与
基础及主体工程施工图纸会审
基础及主体工程施工组织设计审定
材料设备
《公司认可材料设备供应商名录》的管理（包括评估、更新、发布）
工程管理部负责，项目经理部参与
选样、定型
按《材料设备选样定型规范》执行
制订《材料设备供货计划》
项目经理部负责
甲供材料设备询价及订货
项目经理部负责，按《招投标规范》执行
甲供材料设备的到货验收
项目经理部负责
工程验收
基础验收
项目经理部负责，工程管理部协助
主体结构验收
工程初/核验
各专业工程验收
其他
公司工程技术顾问的聘请、管理
工程管理部负责
公司工程专业人员技术培训的组织
公司工程管理规范化工作
公司工程管理得失的总结、经验推广
建造成本、设计成本、营销费用的控制
第六条：
项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。
第七条：
万创公司是项目建筑设计成本、装修设计成本和环境设计成本的控制中心，万创公司总经理承担直接领导责任；公司财务总监和审算部、财务部承担指导、评估和监控职责。
第八条：
销售经营部是项目营销推广和销售包装费用的控制中心，公司销售总监承担直接领导责任；公司财务总监和财务部、审算部承担指导、评估和监控职责。
第九条：
项目成本费用控制方面的具体分工如下表：
工作内容
责任部门或责任人
成本控制目标
新项目的成本测算
审算部负责
根据《项目经营指导书》，编制《建造成本控制目标及要点》
审算部负责
根据《项目经营指导书》，编制《规划设计成本控制目标及其控制要点》
根据《项目经营指导书》，编制《营销推广与销售包装费用控制目标及其控制要点》
预算工作
基础及主体工程预算
审算部负责
各专业工程预算
项目经理部负责
施工过程的成本控制
材料设备限价信息收集、整理、发布
审算部负责
材料设备限价
项目经理部负责
材料设备招投标
项目经理部负责，按《招投标规范》执行
设计变更及签证的核实
项目经理部负责
进度款审核
项目经理部负责
建造成本动态分析
项目经理部和审算部共同负责，分别进行
结算工作
基础及主体工程结算
项目经理部负责
各专业工程结算
《结算报告》的审查认可
审算部负责
分析各项目建造成本控制的得与失
规划与设计
第十条：
项目规划与设计方面的具体工作分工如下表：
工作内容
责任部门或责任人
建筑
设计
主体施工图完成之前的所有规划设计工作（①初勘；②详勘；③规划设计；④建筑设计；⑤扩初设计；⑥桩基图设计；⑦主体施工图设计；以及⑧各阶段设计总结）
万创公司负责
主体施工图完成之后的所有设计监理工作
项目经理部负责
装修
设计
销售接待厅/样板房的设计
万创公司负责
销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理
销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置
销售接待厅/样板房的设计、施工监理总结
环境
设计
庭院广场环境和销售环境设计
所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理
销售包装设计及制作
销售经营部负责
公司设计专业人员的业务培训
万创公司负责
为各项目经理部提供设计业务指导、服务和监控
项目报建与招商
第十一条：
项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表：
工作内容
责任部门或责任人
桩基、主体工程招投标手续的办理
工程管理部负责
《公司报批报建责任界定规范》中明确由工程管理部负责的除桩基、主体工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项
项目经理部负责
《公司报批报建责任界定规范》中明确由项目开发部负责的所有对外报批报建事项
项目开发部负责
各类配套、商业、娱乐设施的招商
销售经营部负责
对外付款
第十二条：
按照《工程款项支付手续和审批程序管理规范》、《对外付款审批责任规范》、《对外付款手续办理情况跟踪查询规范》执行。
营销策划推广、销售服务与业主事务
第十三条：
项目的市场调研、营销策划与推广、销售接待服务、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。
第十四条：
项目入伙后有关业主投诉与纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主服务中心负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。
人事行政与后勤
第十五条：
在项目经理部的人事行政、后勤保障及其他方面，项目经理部总经理的职权范围：
业务内容
职权划分
01
本部门职员（除总经理外）月度考核
项目经理部总经理有决定权
02
本部门职员（除总经理外）应得各类奖金的分配（在公司批准的额度内）
项目经理部总经理提出分配方案，报公司总经理批准后执行
03
本部门专业小组主管及以下职位的职员退回公司
项目经理部总经理有决定权
04
职员（除总经理外）各类休假、请假、考勤
项目经理部总经理有决定权
05
办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批
项目经理部总经理有决定权
第十六条：
本规范的执行监督人：
办公室负责人。
总经理签署：
发布日期：
1999年12月22日
深圳市万科房地产有限公司
项目经理部组织架构与定岗定编规范
适用范围：
公司所有项目经理部
规范目的：
根据公司经营管理需要，规范、统一项目经理部的组织架构、岗位设置以及通常情况下的人员编制。
撰写人：
罗永国
修订人：
规范内容：
第一条：
项目经理部的组织架构和定岗定编，详见附图。
总经理1人
部门编制12-14人
工程事务管理组
主管：
1人
成员：
5-6人
设计监理组
主管：
1人
成员：
1人
成本管理组
主管：
总经理兼
成员：
2人
行政后勤组
主管：
总经理兼
成员：
2-4人
招投标工作小组
（不占编制）
第二条：
附图中各岗位人员数量，为项目经理部通常情况下的人员编制范围。
第三条：
不同项目经理部的岗位设置和人员编制，可根据该项目的规模、开发难度、距公司本部办公地点的远近等因素作适当调整。
第四条：
项目经理部编制以内的各岗位人员，应由各项目经理部根据项目建设的实际进展需要，提出申请，由办公室分期分批逐步调配或招聘到位。
第五条：
项目经理部各岗位人员数量，原则上不得突破编制，确需突破的，应由各项目经理部提出申请，详述理由，报办公室签署意见后上报总经理批准。
第六条：
本规范的执行监督人：
办公室负责人。
总经理签署：
发布日期：
1999年12月23日
深圳市万科房地产有限公司
项目经理部设立与撤销规范
适用范围：
项目经理部的设立与撤销
规范目的：
明确项目经理部的性质，规范其设立与撤销的时间、权限及程序等。
撰写人：
罗永国
修订人：
规范内容：
第一条：
项目经理部是：
（1）公司针对一个独立的房地产开发项目而设立的管理机构；
（2）公司的一个非常设机构；
（3）公司的一个部门级单位。
第二条：
一个独立的房地产开发项目，一旦正式立项（以与土地方签署《土地开发协议书》为准），则应及时成立“XX（项目名称）项目经理部”，任命项目总经理。
项目总经理为该项目各项工作的“总牵头人”。
第三条：
当该项目最后一期工程竣工并入伙之后，应宣布撤销“项目经理部”。
第四条：
项目经理部成立时，应由办公室根据《项目经理部组织架构与定岗定编规范》，草拟《关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知》，报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发（注：
由于项目经理部是公司的非常设机构，故其成立或撤销以及相关的人事任命都无须上报集团总部）。
第五条：
《关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知》应包括以下内容：
（1）宣布“XX（项目名称）项目经理部”各专业小组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单（由于人员将随项目进展分期分批到位，因此部分岗位和职务可以空缺或兼职，但项目总经理人选必须明确）；
（2）应明确的有关该项目经理部的其他事项。
第六条：
项目经理部的组织架构及其岗位设置、通常情况下的人员编制，详见《项目经理部组织架构与定岗定编规范》。
第七条：
项目经理部的职责范围及其总经理的权限，详见《项目经理部职权界定规范》。
第八条：
项目经理部的专业职称体系及其各专业职称的任职资格，详见《项目经理部专业职称及其任职资格规范》。
第九条：
项目经理部撤销时，应由办公室草拟《关于撤销XX（项目名称）项目经理部的通知》（内容包括各岗位人员的工作调动安排），报总经理、董事长逐级审查批准后，由总经理签发。
第十条：
本规范的执行监督人：
办公室负责人。
总经理签署：
发布日期：
1999年12月
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