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绩效管理课程设计

《绩效管理》

课程设计报告

专业：

人力资源管理

班级：

10人力1班

任课教师：

二0一三年十月中国·马

导入：

小组案例.......................................................1

第一章前期准备工作..................................................2

1.1.讨论记录.........................................................2

1.2.组员分工.........................................................2

第二章绩效管理系统设计..............................................3

2.1.分析案例《重塑保乐力加的绩效管理系统》中的组织目标...............3

2.1.1战略目标...................................................3

2.1.2实现战略目标的条件.........................................3

2.2.工作岗位说明书...................................................4

2.3销售人员的KPI考核指标...........................................7

第三章绩效计划的制定...............................................10

3.1.组织目标和发展规划..............................................10

3.1.1.组织目标..................................................10

3.1.2.发展规划..................................................10

3.2.指标达成要素....................................................11

3.3.销售部年度工作计划..............................................12

3.3.1.计划拟定..................................................12

3.3.2.客户回访..................................................12

3.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制..........................13

3.3.4.密切合作，主动协调........................................13

3.4.员工上一周期绩效考核结果........................................13

3.5.绩效计划的沟通及沟通方式........................................17

3.5.1.绩效计划的沟通方式........................................17

3.5.2.绩效计划的沟通过程........................................18

3.6绩效反馈.........................................................20

3.6.1.绩效面谈地点..............................................20

3.6.2.被面谈者的评估资料和基本情况..............................20

3.6.3.反馈面谈的SMART原则......................................20

3.6.4.面谈程序和进度............................................21

3.6.5.绩效改进意见..............................................22

3.6.6.承诺给予的培训............................................23

3.7.员工的绩效反馈准备材料..........................................23

3.7.1.考核周期员工行为态度....................................23

3.7.2.业绩情况..................................................23

3.7.3.销售人员职业发展初步规划..................................24

3.7.4.员工向管理者提出的问题.....................................24

3.8.绩效改进计划.....................................................26

3.8.1.制定绩效改进计划的准备工作.................................26

3.8.2.制定绩效改进计划的流程.....................................26

3.8.3.实施绩效改进计划的要点.....................................26

3.8.4针对销售人员的绩效改进计划.................................27

第四章总结.........................................................28

案例：

重塑保乐力加的绩效管理系统

自1975年由Pernod和Ricard两家公司合并成立以来，保乐力加拥有了一系列享誉世界的知名品牌，覆盖了丰富的产品门类，是全球葡萄酒和烈酒行业并驾齐驱的两大巨头之一，并在高档、超高档酒类中名列全球第一。

集团由六大品牌子公司和在70个市场设立的分销子公司所构成，在全球约有18,000名员工，2009/2010财年的净销售额为70.81亿欧元。

在中国，保乐力加拥有一家独资贸易公司——保乐力加（中国）贸易，总部位于。

公司分销网络遍布全国100多个城市，6个分公司分别设在、、、、和。

早在二十多年前，一些主要品牌如芝华士、马爹利、皇家礼炮就已进入中国市场，并逐步成长为中国进口烈酒市场的领导品牌。

随着2005年百龄坛、玛姆、巴黎之花、必富达、甘露和马利宝，以及最近绝对伏特加等品牌的加入，公司强大的产品组合得到不断丰富。

2009年孔仕覃出任保乐力加中国区董事总经理。

当时保乐力加中国区一方面要努力完成公司总部下达的收入和利润达到两位数以上增长的目标，另一方面又面临需降低中国市场对干邑产品依赖度的压力。

保乐力加有一百多个SKU，最赚钱的就是马爹利干邑产品，而公司80％以上的利润就来源于马爹利产品，这也隐藏了很大的危机。

因为对于保乐力加中国而言，不能永远依靠这一类产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度。

孔仕覃意识到必须对公司的愿景目标、业务策略和目标进行调整。

然而如何把这些变化和调整有效地向下传导，是摆在孔仕覃面前的一大难题。

一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：

通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。

然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。

具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：

1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。

由于上述问题，导致保乐力加的经理人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。

基于上述情况，孔仕覃决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。

第一章前期准备工作

1.1.小组成员一起讨论，制定大体的设计思路，分配任务，交由组长制作，然后再一起讨论改进。

15日小组成员一起讨论制作的大体思路，并进行分工，地点：

401.

17日每个成员把自己负责的部分交由组长，并进行讨论改进，地点：

401.

19日就初稿进行了讨论改进。

1.2.组员分工:

提纲讨论与制作：

于恩泽周雪萍

确定组织目标：

苌晓青

工作分析销售代表工作说明书韦鹏飞王廷

销售人员KPI考核指标婉莹

绩效计划书制定柳玲方荣荣汪明星

绩效反馈于恩泽周雪萍

总体制作于恩泽

第二章、确定组织目标及工作分析

2.1.分析案例《重塑保乐力加的绩效管理系统》中的组织目标

2.1.1战略目标

保乐力加有一百多个SKU，最赚钱的就是马爹利干邑产品，而公司80％以上的利润就来源于马爹利产品，这也隐藏了很大的危机。

因为对于保乐力加中国而言，不能永远依靠这一类产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度。

2.1.2实现战略目标的条件

一般而言，从绩效管理体系入手，是将企业战略与员工工作紧密联系的有效手段：

通过组织目标逐级分解，最终转换成每个员工具体绩效指标，让他们的绩效表现能与公司战略产生联结。

然而当时保乐力加的绩效管理系统却无法实现这一功能。

具体而言，保乐力加的绩效管理系统存在以下问题：

1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；2.绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。

由于上述问题，导致保乐力加人和员工都只注重结果（实现了多少销售额，能拿到多少奖金），而非过程（个人能力有多大的提升，团队的凝聚力如何）。

基于上述情况，保乐利加决心从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。

2.2.工作岗位说明书

表2-1销售部销售代表工作岗位说明书

编号：

0001

职务概况

岗位名称

销售代表

所属部门

销售部

定编人数

20人

直接上级

渠道经理

职务编号

XSxx

薪资等级

二级

直接下属

无

工作概述

负责产品推广和销售工作，以及与代理商和客户的联络，本销售区域售后服务联络工作。

工

作

容

和

职

责

1.负责指定区域的市场开发、客户维护和销售管理等工作。

2.负责所属区域的产品宣传、推广和销售，完成销售的任务指标。

3.制定自己的销售计划，并按计划拜访客户和开发新客户。

4.搜集与寻找客户资料，建立客户档案。

5.协助区域销售经理制定销售策略、销售计划，以及量化销售目标。

6.制定销售费用的预算，控制销售成本，提高销售利润。

7.做好销售合同的签订、履行与管理等相关工作，以及协调处理各类市场问题。

8.接待来访客户，以及综合协调日常销售事务。

工

作

权

限

1.潜在客户开发权4.市场调研权7.产品报价议价权10.客户资料整理权

2.商务谈判参与权5.信息编辑发布权8.价格调整建议权11.销售流程改进建议权

3.市场宣传参与权6.产品解释说明权9.销售计划制定参与权

工作重点考核项目

1.业务量：

年度销售总额

2.成功率：

年度成交项目数占所参与的项目总数的比率

3.回款率：

回款总额占销售总额的比率

4.工作态度

工

作

关

系

所受监督

受渠道销售经理的工作监督。

所施监督

对区域销售相关工作实施指导和监督，发现问题及时处理和报告。

部关系

与本部门领导及公司相关人员的工作联系。

外部关系

与客户的工作关系。

任

职

资

格

身体条件

年龄

20~40

性别

无特殊要求

身高

无特殊要求

相貌

无特殊要求

体能

身体健康、精力充沛，能承受工作压力

学历要求

大学专科以上学历

专业要求

具备良好的营销公关、信息检索能力、学习与沟通能力

熟练掌握office办公软件

经验要求

两年以上市场营销类岗位工作经历，最好有类似高档品销售经验

有过业务开发、销售技巧等相关培训经历

个性素质

诚实敬业、清正廉洁、工作严谨细致、责任心强、善于沟通，具有强烈的成就需求动机、良好的心理承受力以及人际敏感性

必备工作技能

计算机

熟练使用一般办公软件操作系统

外语

无

其他

普通话流利

必备

无特殊要求

岗位基本能力

领导决策能力

\

社会活动能力

C

统筹规划能力

\

人际关系能力

C

激励授权能力

\

理解实施能力

C

组织指挥能力

D

语言表达能力

B

开拓创新能力

C

文字表达能力

D

分析判断能力

C

学习成长能力

C

沟通协调能力

C

冲突管理能力

C

要求程度：

A高；B较高；C一般；D较低；E低

所需技能培训

公司企业文化、产品常识、销售技巧等

工作沟通关系

1．部关系：

上下关系：

对直接主管渠道经理负责，定期与不定期向渠道经理汇报工作情况。

平行关系：

商务代表、售后服务代表、网络管理员等

2.外部关系：

俱乐部、公司客户、潜在客户

职业发展

可直接晋升的职位

渠道销售经理

可相互转换的职位

国/国际事业部销售代表

可升迁至此的职位

\

工作条件

工作强度

比较忙碌、会经常加班、工作压力很大

工作环境

一般在室工作，环境较好、舒适，经常出差

关键绩效指标

1.开发客户积极性7.信息编辑准确完整、及时性

2.市场宣传积极性、有效性8.产品报价准确、及时、完整性

3.季度新增加客户数量9.顾客满意度

4.汇报工作及时性、真实性10.沟通指标

5.应收帐款回款率指标11.授权指标

6.市场调研报告质量与数量12：

以顾客为中心

编制日期：

存档日期：

2.3销售人员的KPI考核指标

2-2销售人员的KPI考核指标表

考核项目

权重

绩效等级

及描述

得分

数据

来源

项目

名称

考核指标

计算方式

项目界定

量

化

指

标

（52%）

1、目标达成率

（P1）

目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%

实际完成销售额：

以财务报表数据为准；目标销售：

以公司下达给销售部的月度指标

11%

优（11）：

p1≥100%

良（9）：

80%≤p1<100%

中（7）：

60%≤p1<80%

差（5）：

p1<60%

财务部

2、销售回款率

（P2）

销售回款率=累计回款额/累计销售额*100%

累计回款额与累计销售额以财务报表数据为主

8%

优（8）：

p2≥100%

良（6）：

80%≤p2<100%

中（4）：

60%≤p2<80%

差

（2）：

p2<60%

财务部

3、销售费用率

（P3）

销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100%

销售费用：

业务员工资、提成及实际报销的差旅费、招待费、通讯费等实际销售额：

以财务部结算报表数据为准

8%

优（8）：

p3≤30%

良（6）：

30%

中（4）：

50%

差

（2）：

p3>80%

财务部

4、销售额增长率（P4）

销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额*100%

销售额：

以财务中心结算报表数据为准

12%

优（12）：

p4≥110%

良（10）：

100%

中（8）：

80%

差（6）：

p4≤80%

财务部

5、客户流失率（P5）

客户流失率=当期客户/上期客户*100%

客户流失率：

以客户的记录为准

8%

优（8）：

p5>100%

良（6）：

90%

中（4）：

80%

差

（2）：

p5≤80%

财务部

6、客户投诉率降低率

（P6）

客户投诉率降低率=1-（当期客户投诉率/上期客户投诉率*100%）

客户投诉率：

以客户投诉的记录为准

5%

优（5）：

80%

60%

中（3）：

40%

差

（2）：

p6≤40%

质量部

定

性

指

标

（48%）

7、工作目标（16%）

●清楚简单的使他人了解公司销售部的工作目标，使他人清楚了解组织方向；

●激励他人致力于完成销售部的工作目标并以身作则；

●有远见，能超额完成任务；

●如果有必要，能够根据市场需求调整销售策略，即使发现产品动向

16%

优良中差

161286

8、责任心（9%）

●在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫感，用积极的心态使他人了解公司的挑战；

●发挥领导影响力，敢于承担责任；

●坚持公司道德的最高标准

9%

优良中差

9753

9、团队工作（7%）

●迅速实施加以改进的好的销售策略；

●发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用；

●尊重团队成员的不同销售策略；

●将团队目标与企业目标联系起来；

●给团队成员支持，并对整个团队负责

7%

优良中差

7654

10、沟通（5%）

●向团队成员解释企业的工作目标以及面临的挑战；

●了解顾客的想法；

●本着公开、坦诚、清晰、全面及持续的态度进行沟通（欢迎不同意见）；

●积极倾听

5%

优良中差

5432

11、授权（5%）

●敢于重将要任务交给下属；

●给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源；

●促进下属和同事独立发展的能力，恰当的时候将功劳归于让他们；

●充分利用团队成员的多样性来取得成功

5%

优良中差

5432

12、以顾客为中心（6%）

●听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑（包括公司部的顾客）；

●通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识；

6%

优良中差

6543

关键

事件

营销人员在销售过程中，导致出现死账、呆账、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格的，考核为0分

说明：

关键事件是指由于销售人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的损失或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件

其他

事件

考核综合得分

直属上级

签名

年月日

被考核人

签名确认

年月日

第三章绩效计划的制定（绩效计划书）

3.1.组织目标和发展规划

3.1.1.组织目标

保乐利加发展战略的总目标是“不能永远依靠马爹利干邑产品赚取利润，还必须开发不同消费群体对其他酒类的兴趣和忠诚度”。

把这个目标细化到工作中就是要做到：

不断深化技术进步和管理创新；不断拓宽市场占有份额；不断增强公司的客户管理服务能力。

为了实现上述战略目标，上至管理层，下到基层员工都要按照最新制定的岗位说明书中明确的各项关键绩效指标（KPI）完成好各自的绩效任务。

3.1.2.发展规划

为了实现战略目标，保乐利加从绩效管理入手，与韬睿惠悦合作，重塑保乐力加中国的绩效管理体系。

要做到：

一、酒类品质的领先

二、横向与纵向合作的经营模式创新领先

三、产品的融合性领先

3.2.指标达成要素

一、基础管理（责任部门：

各单位）

（1）队伍建设。

员工编制有缺口的部门要抓紧时间补充新人，采取以老带新、重点帮扶的方法使新人快速入门并上手；在队伍部加强培训，确保基层员工对政策能够熟练掌握、对公司经营策略能够深刻领会、对企业文化有较强的认同感，打造一支有凝聚力、有战斗力、能够承载企业经营重任的干部员工队伍。

（2）强化执行力。

打造一个和谐融洽的工作环境，增强员工的归属感；各级领导以身作则，主动的承担和发现执行过程中的偏差；有将公司的经营目标通过沟通很好的传递下去，同时建立完善的激励和监督机制，既要激发员工参与的主观能动性，也要监督整个过程的有效性。

（3）实施后端人员积分办法。

通过对员工发展业务的积分兑换激励，有效提升后端员工参与业务发展的积极性。

二、强化宣传（责任部门：

市场部、各单位）

（1）整合资源。

充分利用现有的广播电台、电视台、报纸、公交车体、短信及营业厅布置等平台，同时积极开发户外平面媒体、、墙体等宣传媒介，形成全方位、立体式的宣传架构，提升企业品牌形象。

（2）加大重点产品主推力度。

对主推的重点业务，集中优势资源进行费用倾斜，重点推介，特别是要根据产品的目标客户群分析，利用受众广、成本低的媒介进行宣传。

（3）把握节奏，保证连贯性。

根据四季度整体的营销节奏安排，做好国庆节促销、城市渠道营销等阶段性活动，持续掀起业务发展的高潮。

三、营销活动开展。

（责任部门：

各单位）

（1）开展国庆节促销活动。

时间10月1日—10月7日，通过考核、激励措施保证指标的落地分解，实现既定目标，提振一线人员信心，为十月份指标的最终达成奠定基础。

（2）推进对不同消费群体的宣传推广。

各单位要充分认识对不同消费群体的推广对提升用户规模和收入的重要意义，在部加强宣贯，统一认识，积极组织推广小组协助社会渠道开展形式多样的促销活动，做好目标客户市场的宣传推广工作。

四、社会渠道能力提升（责任部门：

渠道部、各单位）

（1）社会渠道布局优化。

在现有渠道的基础上，优胜劣汰，同时根据地理区域和潜在客户分布，积极拓展新的社会渠道，增强渠道的覆盖围，为客户提供更优质服务；

（2）提高社会渠道支撑服务能力。

对现有的渠道服务经理队伍加强培训和考核，建立淘汰机制，提升渠道服务经理的执行力，为社会渠道提供更好的业务培训、物料配送、信息沟通等服务，增强渠道的归属感和业务推广；

（5）能力提升。

通过对不同产品的推广提升社会渠道的用户规模，通过中高端的销售提升渠道的收益，进而提升渠道销售公司业务的积极性；重点做好专营店及四星级以上渠道的能力提升，在见到成效之后，以点带面，积极推广经验到其他渠道，形成规模效应。

五、推进维系工作开展（责任部门：

客户部、各单位）

（1）考核办法的落地。

将在网用户的维系责任确实落地在客户经理、维系经理及社会渠道身上，并依据现行的营销前端人员考核办法实施考核；

（2）做好数据支撑，抓好提前量。

客服部与信息化密切配合，将用户与维系人员的对应关系更新到信息发布系统和维系挽留系统；同时提前提取、下发即将到期用户资料，并对用户的使用状态进行实时更新，确保维系责任人能够做好用户的提前维系；

（3）加强分析、通报与提升。

客服部负责，对月度维系指标进行深度分析，了解用户不再选择本公司产品的真实原因，有针对性的进行维系；加强对各单位维系指标的通报，提