从中铁建沙特项目看央企海外投资风险问题.doc

从中铁建沙特项目看央企海外投资风险问题.doc

《从中铁建沙特项目看央企海外投资风险问题.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从中铁建沙特项目看央企海外投资风险问题.doc（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

从中铁建沙特项目看央企海外项目投资风险问题

摘要

近年来，央企海外投资渐成风潮，因为风险控制不到位，或者是责任心的缺位，大多数项目产生了亏损。

海外投资的风险控制制度往往形同虚设。

本文通过对中铁建沙特轻轨项目的投资分析，找出央企海外投资的风险控制存在的问题，并为其提供有积极意义的建议。

正文

2009年2月10日，中铁建总公司旗下上市公司中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，约定采用EPC+O/M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式）施工完成沙特麦加轻轨铁路项目。

根据合同，中国铁建从2010年11月13日起负责该项目三年的运营和维护，2010年11月13日开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成所有调试，达到100%的运能。

项目净亏损人民币41.48亿元，尽管该公司采用EPC+O/M总承包模式，但项目签约时只有概念设计，合同没有涉及到细节问题，设计用料被人控制，在大规模施工后，沙特方不断的提出新的功能需求并要求工程量增加，在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。

标准、订货由（设计公司）自己指定。

很多控制系统是由西方公司提供的，价格比国内的设备高很多，加之工期缩短，需要额外支出大量成本，国外的工作习惯也严重制约了工期的进展，实际工程数量比签约时预计的工程量大幅增加等原因发生大额亏损。

尽管事后分析了各种各样的因素，如被投资方的政治、文化等，无论是合作方执行力差还是当地政府没有给予支持，归根结底是央企在进行海外投资风险管理和控制过程中存在一些严重的问题。

第一、央企的海外投资缺乏风险防范意识。

我国很多国企在投资时缺乏风险意识，缺乏全面的前期调查，盲目进入新的市场。

在国内投资，对于重大项目由于政府协助，无需进行较科学的风险防范程序就可顺利进行，导致了央企一直以来忽视风险的预测与防范，进入海外市场，由于对于市场不熟悉，且没有经过慎重的市场分析，在投标时也没有获得充分的数据，导致投标时估计的成本过低。

陌生环境存在着太多隐形的风险，又存在及特殊的自然条件，央企仍然带着这种在国内投资的优越感去面对海外市场，势必遭受失败。

中铁建在与沙特方面当时签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》的时候，非常草率，并没有进行全面调查，没有详细商谈合同细节与要求。

双方此前在合同中并没有针对这个项目列出详细的工程量。

并且，在此之前，沙特的建筑公司也参与投标，因价格高，没有得到政府的同意，当地的建筑公司是最了解当地环境的，只要值得去做，他们肯定会先一步去做。

中铁建并没有对原因进行深入分析。

第二、央企对外投资扩张过快，管理水平和技术水平无法跟上。

企业进行跨国投资，应该具备所有权优势，包括资金、产品、技术、管理、品牌等构成企业竞争力的各种要素。

我国多年来的对外投资，大多数是失败的。

这也反映出中国企业管理上所存在的巨大漏洞，由于项目管理混乱、成本无法控制，或者根本不具备实施的能力，最后被业主终止合同、没收保函的案例也经常出现。

中国铁建的沙特轻轨项目由于承包了项目的设计和设备采购，但是国内技术和设计没能达到国际标准，导致了沙特方修改合同，在工程实施过程中，沙特方面不断提出增加工程量的要求，甚至提出新的功能需求，控制了设备采购和项目设计等关键环节。

另外，由于成本预测失误、环境恶劣，整个项目管理出现了混乱，成本一发不可控制，这说明我国央企的管理水平较差，尤其是应付突发事件的能力。

我国央企做到了大，但是未做到强。

无论是技术研发和应急管理上都有待改进。

第三、央企在进行海外投资前没有对投资项目进行风险的全面评估，没有将其量化并落实到合同中。

对方突然变更工期，增加了成本；另外在工程设备采购方面也比较混乱；拆迁难，导致工期进展缓慢，加之环境恶劣，人员调配混乱，引发了管理上的混乱。

这些看似对方存在信誉问题不予配合，实质上是央企调查的失职和风险的评估不到位，以及签合同的谨慎程度不够。

即便是政治工程意义重大，但是作为一个上市公司，一个企业，在投资时也应做到谨慎、周密。

这是对公众的负责同时也会使被投资方对企业的管理和做事方式产生敬佩。

第四、央企以国内投资的方式和思维来进行海外投资。

此举更是投资风险存在的隐患，在国内，地方政府和有关部门都会支持和配合国家级项目的施工，但是国外则不同。

沙特的各方面环境跟中国铁建原来预想的有很大的差别，因此项目的工程效率很低。

在财务方面，中铁建用广州的轻轨项目预测沙特轻轨项目所需资金，实质上远超出这个预测数目；在政治方面，中铁建以为国外和国内一样，政府是协助拆迁的主力；在人力资源方面，中铁建以为国外也是采取三班倒的方式24小时施工，而实质上沙特工人都是8小时工作制；在材料和设计方面，中铁建以为按国内标准选取即可，实质上沙特要求按照美国和欧洲的标准。

中铁建是以国内的经验来进行海外投资，并没有对沙特的项目和环境进行透彻的研究。

第五、重视面子工程，忽视商业规则。

央企（尤其是上市公司）对于公之于众的业绩过于重视，而忽视了作为一个企业进行投资应有的详细周密的程序。

在国内外工程承包行业，承建方如果遇到类似情况，有权要求停工，并向业主进行索赔。

但在麦加轻轨项目上，中国铁建没有启动止损措施，而是从全系统15家单位调集大量人员驰援现场，进行“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的会战。

从外交、宗教、形象、声誉以及未来拓展中东市场等各个角度考虑，都不能停工，也不能拖延工期，即便问题出在对方身上。

中铁建获得“沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目”后，在2009年年报中大肆宣传沙特麦加地铁项目是中沙两国的标志性项目，以提高公司知名度。

面对海外大单，中国企业往往会贸然出手，最后失败也就不可避免。

企业也为此付出了沉重的代价。

第六、央企的海外投资问责制度不明确。

我国央企管理中的漏洞最突出的是缺少责任制。

中铁建实际工程量大大超过预计工程量，这就说明预计存在较大失误。

这既需要追究具体工程人员的责任，也需要追究工程领导、公司领导、拍板签约领导的责任。

项目在进行过程中，由于各种原因出现了管理混乱，要就追究项目负责人的责任等等。

整个项目要有一个全权负责人来承担相应的责任，认识到风险的破坏性和风险预测控制的必要性。

基于以上分析，本问提出了央企海外投资风险防范的一些措施：

第一、加强海外投资的风险意识。

项目投资作为集合经济、技术、管理、组织各方面的综合性社会活动，在各个环节都存在不确定性，尤其是海外项目投资，各方面都存在不确定性。

境外投资一是受地域国法律、法规制约；二是受宗教信仰、民风民俗影响；三是气候影响；四是地方保护，对外的排斥和对立态度。

工程项目又具有一次性、投资大、工期长、技术复杂以及参与方多的特点，在建设过程中不可预见的因素较多，比一般产品具有更大的风险。

而且风险的破坏性极大，所以，除了要从成本与效益的关系上评价工程项目的经济合理性外，还要对项目的风险进行科学的评价，做出正确的判断，以便寻求合理的风险分担结构，获取理想的收益。

如不加以风险防范，很可能影响工程建设的顺利进行，给项目参与各方带来人员伤亡、财产和经济损失，甚至酿成严重后果。

因此，在市场经济的今天，加强海外项目投资风险意识是非常必要的。

第二、突破国内投资思维的局限。

央企或大型国有企业在国内有着承接国家大型重要的项目的任务，也因此受到政府的重视，国家控股、政府补贴等众多优势集央企于一身，央企在国内的优越性造成了一切重大项目投资都会顺利进行，政府和相关部门会为其把关。

不但风险意识差，投资的思维也已经僵化。

另外，央企的一些项目投资目的是创造业绩，提升知名度，从而弱化了商业规则。

因此在中铁建沙特轻轨项目中，沙特方要求增加功能和工作量时，中方本应要求追加资金或者反抗的情况下，没有反抗，使得成本大幅上升。

因此，央企在进行海外投资时，应建立合理的商业规则，注重商业规则为其维护合法的地位和应得的利益。

一方面可以避免不必要的损失，另一方面提高央企在海外市场的威望，一味的谦让而不懂运用商业规则只能降低央企在海外市场的国际地位。

第三、对拟投资项目进行全面调查和风险评估。

在纠正了海外投资的思维和意识之后，在投资前要对投资项目进行全面调查和风险评估。

投资项目的风险存在于投资过程的各个环节，项目投资的风险表现多种多样，同一个风险因素在不同的阶段所表现形式和造成的损失都是不同的，如果不重视每个环节风险的防范，最终导致风险因素相互叠加，引发更大的风险后果。

因此对于海外投资的风险要逐一分析，尽量避免或控制住。

海外项目投资的风险主要有技术风险、自然条件风险、经济风险、合同条件风险、人员素质风险。

这要求企业在进行海外投资前对可行性研究、方案选择、工程勘察、工程设计、工程施工、价格上涨、汇率变动、合同范围界定、计价方式、人员素质、生活工作习惯等各个因素进行深入分析，预测出可能的风险，双方充分沟通，合理分担、尽量避免，并制定出一系列防备措施。

第四、建立切合实际的海外投资模式。

央企在进行海外项目投资出于风险的考虑应建立与本企业实力相适应的投资或合作模式，过于夸大自己的实力而采取总承包的模式不适合大而不强的央企，央企规模大，但是技术实力、管理能力、研发设计水平等关键环节也是央企的薄弱环节，对外投资首先要认清自己，再次要认清对方，在自己存在关键薄弱环节的时候不可大包大揽，中铁建采用EPC+O/M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式）承担了极大的风险。

在关键环节实力不够足的情况下，央企海外投资最好与项目所在地的企业寻求一种最佳的合作模式，或者进行部分承包。

也可以通过市场经济的中介机构转移风险，或引入专业的咨询机构降低风险。

第五、科学的成本预测，严格的成本控制。

在海外项目投资之前，要进行科学的成本预测，在此基础上，施工过程中进行严格的成本控制。

成本预测是在项目的规划决策阶段、工程设计阶段；成本控制是在工程发包或实施阶段、工程竣工结算阶段。

一般情况下，资金预测总会与实际资金需求有所差别，前期调研和可行性研究越细致周密，差别越小。

前期调研周密、可行性研究分析到位，是项目投资成本控制的基础和第一步，分析项目在经济上的“可行性”是进行项目投资成本控制的切入点。

成本控制按“项目经济可行性研究———设计方案研究———施工图设计———材料设备选型———施工方案措施”形成系统管理原则，针对具体项目形成方案规划，控制成本。

做好成本控制方案规划，是项目投资控制的要素。

研究营运成本，提炼营运管理和制度，为项目运营做好前期准备。

在设计和技术方面充分的与对方沟通，避免返工，是节省成本最重要的。

高度认识“设计创造价值，设计优化成本”拟建项目一经决策确定实施后，工程设计就成了工程建设中控制工程造价的关键。

设计费虽然只占工程总造价的5%左右，但它对工程建设成本的影响程度却高达75%以上。

设计阶段是有效控制成本的重点。

为了控制好成本，所有合约产生前必须进行测算，然后再决定如何实施。

在实施工程中可以导入造价咨询机构，采用二级成本管理模式（一级为项目部，二级为监督小组），同时在实施工程中加强投资监控。

第六、培育和选拔优秀的项目团队。

优秀的项目团队是项目投资成功的关键因素也是重要保证。

团队领导要处变而不惊，管理有序，管理有方，较高的技术水平，时刻保持团队的凝聚力和积极性，如果团队管理混乱，好的项目也不会成功，相反，若是项目出先某些问题，一个好的团队可以扭亏为盈。

第七、建立健全项目问责制度。

健全企业内部约束和外部监管机制，特别是建立问责机制。

海外大单对于希望走向世界的中国企业来说充满了诱惑，由此贸然出手，最后折戟自然不可避免。

因此，健全企业内部约束和外部监管机制，特别是建立问责机制，成为当务之急。

相比国外企业，我们的国有企业在这方面存在致命缺陷。

国企的监管、经营体制仍然存在问题，对一些海外大单项目要落实责任制，谁出问题谁负责，谁拍板谁负责，哪怕是集体决定最终出现问题，则由作出决定的公司成员集体负责。

做到这些，企业的海外投资风险会降低很多。

结语

在央企的海外投资实践过程中，投资风险贯穿项目建设的始终，风险是不可避免的，只有通过对项目的风险因素给与足够重视，提出切合实际的防范措施，才有可能减轻风险所造成的损失，才有可能将风险造成的损失降低到最低限度，实现真正意义上的风险管理。