平衡记分卡的应用分析研究.docx
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平衡记分卡的应用分析研究
平衡记分卡的应用分析研究
一、应运而生---平衡记分卡考核体系的提出
20世纪80年代与90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数位进行管理的局限性，所以它们把质量控制作爲宣传口号与组织原则。
公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆?
鲍德奇国家品质奖（MalcolmBaldrige）、日本的戴明奖（DemingPrize）以及欧洲的EFOM奖。
有些公司纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。
但是仅靠质量与仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上还是陷入了困境。
许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数位进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。
於是一些公司强调以顾客爲中心，构建以市场爲核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。
财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须産生持续而优异的业绩。
仅仅强调管理过程中的某一个方面则容易鼓励次优化，从而妨碍公司更大目标的实现。
如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居於管理体系的核心地位，成爲当时理论与实务界的时尚。
在这个前提下，美国哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特?
卡普兰与复兴方案国际谘询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。
并最早发表於1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作爲一种新的绩效考核方法。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作爲评估公司绩效工具的想法，它可以作爲新的战略管理体系基石爲经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化爲一套系统的绩效测评指标。
平衡记分卡是一种以资讯爲基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的专案，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成战略与目标。
二、平衡记分卡的核心内容及其简要分析
平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核---绩效改进以及战略实施---战略修正的战略目标过程。
以财务爲核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人与股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。
从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：
“收入成长及组合”、“成本降低?
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生産力改进”、“资産利用?
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投资战略”。
企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。
因爲企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。
如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当爲“新産品（服务）及新顾客的收益百分比”。
当重视生産力的提高时，可能选用的指标爲每位员工创造的收益等。
以顾客爲核心所设计的平衡计分卡一般包括以下五个方面：
市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最後追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。
顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因爲如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标就很难实现。
以内部业务爲核心，通常说来企业内部的业务包括以下三个方面：
（1）革新过程；
（2）营运过程；（3）售後服务过程。
企业因资源有限，爲有效地运用与发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求与股东的偏好爲依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，应向哪个方向发展，如此才能创造全面与长期的竞争优势。
《第五项修炼》中强调形成学习型组织，只有这样才能促成组织的快速成长。
平衡计分卡也表达了这一重要思想，以学习与成长爲核心思想之一。
将企业的员工、技术与组织文化作爲决定因素，分别衡量员工保持率、员工生産力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构与企业组织文化等方面的现状与变化。
如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。
这四个模组是相互联系、有机组合的整体，指标与指标之间互相驱动，以表达企业的战略与目标。
还不能相互独立，指标与指标之间是一片混乱，如同一盘散沙，这样的平衡记分卡无法与企业的战略联系在一起，最终只得自嘲“失败乃成功之母”。
三、平衡记分卡在企业管理中的应用情况分析
平衡计分卡在企业管理中的应用已越来越广泛。
过去10年来，一些勇於创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展与运用，他们运用平衡计分卡作爲企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
根据GartnerGroup调查表明：
在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有55%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作爲企业内绩效评估的方法。
最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对於员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用於员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称爲75年来最具影响力的战略管理工具。
“平衡计分卡”到底有何魅力，让这麽多企业愿意引进呢?
拿Mobil爲例子，1993年的营运绩效是同産业中的最後一名，1994年开始实施“平衡计分卡”後，第二年即迅速跃升到该産业第一名。
1998年通用汽车欧洲公司的战略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。
该公司分布在不同国家的8个业务单位与12个职能部门，遵照一个共同的流程与样式，开发了各自的计分卡。
此外，每个业务单位与职能部门都必须根据公司层次的记分卡要求，制定与其一致的优先考虑的战略目标。
在美孚石油公司，平衡计分卡正逐步成爲个人计分卡的模板。
美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工作，并取得了显着的成效。
而这巨大变化的原因在於通过“平衡计分卡”的实施，可以让企业管理者同时以不同的角度去看公司的整体表现，它纳入了财务性指标及顾客满意度、内部流程、组织学习及改善能力等营运性指标，可以转换策略爲营运，更提供了一套全面的管理架构，能够协助企业在産品、流程、顾客及市场开发等重要的领域，激发出突破性的成长与进步。
1996年博意门的管理谘询专家将平衡计分卡引入中国。
目前在国内有衆多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。
随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
目前国内许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软体産品。
如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效管理软体，该産品已运用於云南、广西、东北等电力系统。
但是，平衡计分法不是一块适合於所有企业或整个行业的模板。
不同的市场地位、産品战略与竞争环境，要求有不同的平衡计分法。
各单位应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使其与自己的使命、战略、技术与文化相符。
简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源专案。
如今我国很多公司也开始引进、研究与使用，然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪与衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。
例如，S公司是我国的一家合资公司，2001年中期来了一位新的商务经理。
该公司考核指标的混乱让他发愁，当他听了一个关於平衡记分卡的介绍後，觉得这个考核工具不错，於是决定使用平衡记分卡。
作爲公司最主要的领导之一，他先召集公司内部各部门负责人开会，推销BSC，并要求人力资源部拿出一个方案以便实施。
作爲人力资源专员的李小姐从一开始就叁加实施过程，她说爲了制定合理的指标，整个人力资源部“忙翻天了”。
李介绍说，当时主要是在行政力量的推动下，他们制作了相应的表格，然後也通过会议与电子邮件的形式向各部门说明了BSC的实施，并把相应的表格发给各部门，告诉各部门“S公司要制定新指标了”。
各部门经过仔细的商量与人力资源部“争吵”後，比较完整的四大考核指标?
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即财务指标、客户指标、内部经营过程指标与学习与发展指标?
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反馈到人力资源部，然後由商务经理审定予以实施。
问题随之出现。
在指标反馈的时候，就有部门经理反映，他们部门由於长时间没有考虑过所对应的软指标，比如“学习发展指标”，他们不知道如何制定这项指标。
李小姐也发现，他们收回的新的指标只是以前一些考核指标的“替代品”。
而且，当初他们没有想到监控系统的问题，他们似乎也没有足够的人力与精力来考虑监控系统的事。
所以实施的BSC考核指标难以监控，在没有建立与之相应的监控体系的情况下，新制定的考核指标并没有起到考核的作用。
在这样一种情况下，各部门经理与员工们依旧以财务指标爲核心来开展日常业务。
很多员工觉得新考核指标与以前的考核指标相比没什麽不同。
一位员工抱怨说：
“要我每天填写拜访客户的情况，比如次数，可是这与我的薪酬没有联系”。
而经理同样抱怨，他们收集好了这些考核情况，但怎样知道他的员工拜访客户的效果如何?
人力资源部同样也困惑，这些情况汇总起来，将来怎样利用?
“我们关心的是收入”。
於是部门的员工陷入一种困惑，或者竟有“嘲笑”新考核体系的现象。
一年後，该公司的业绩不但没有上升，反而下降。
平衡记分卡的实施最终以该商务经理的辞职还告终。
由此说明平衡记分卡在实践中还是存在一些问题，主要是在应用过程中某些环节中出现了失误所致。
如S公司失败的原因是指标设计不合理以及缺乏监控体系与没有与薪酬挂鈎，战略规划不严谨。
S公司的商务经理後来承认：
“当初实施BSC的时候并没有考虑清楚它的内涵与目的，确实，当时我想的就是希望它作爲一个考评工具而已”。
四、平衡记分卡的适用情况研究
上面S公司失败的原因从另外一个角度看是实施的条件还不具备，如准备不够充分，某些员工的能力，商务经理的急於就成等。
那麽什麽样的企业适合平衡计分卡呢?
从实践经验看，我认爲平衡计分卡主要适用於具有以下特徵的企业：
1、组织的战略目标能够层层分解的企业----这是运用平衡计分卡的前提
从组织层次上来看，企业绩效还可以划分爲员工个人绩效、团队绩效与总体绩效等三个层次来量度。
所以平衡记分卡必须将公司、部门与个人三者的利益结合起来，即能够把组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。
我们可以以平衡计分卡爲经，个人绩效发展爲纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。
2、面临竞争压力较大的企业----且这一压力爲企业所感知
经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。
如今我国已经加入了WTO，竞争压力更大，许多具有超前意识与竞争意识的企业已经爲适应加入WTO而准备；也有许多有识之士正在爲我国的民族産业如何摆脱落後局面出谋划策。
这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。
竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。
但采取行动必须以竞争被企业所感知爲前提条件。
如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。
对於这样的企业，员工不可能很好的配合，如果管理者爲了赶时髦而引入平衡计分卡，就如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。
3、以目标战略作爲导向的企业
当我们爲企业的长远发展树立了目标之後，战略的作用就是爲解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。
如果不以战略爲导向，平衡记分卡与其他的考核方法没什麽区别，平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置於管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，必须以企业战略作爲的导向。
即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识与制定企业的战略。
4、适用於具有协商式或民主式领导体制的企业
在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极叁与，後轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行於市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。
平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分叁与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工叁与度的提高，可以将其转变爲民主式的管理风格。
从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。
5、成本管理水平较高的企业
平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。
如果一个管理成本较高的企业实行平衡记分卡後，成本管理水平没有变化，势必增加管理成本，有可能得不偿失。
只有引入新的成本管理方法?
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作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。
当然，除了成本之外，企业还需要注重産品的质量及其他一些影响顾客的因素。
五、平衡记分卡在我国应用中应注意的问题
虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，国外企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，我国要想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。
结合S公司失败的教训，在实施过程中，我觉得应注意如下几方面的问题：
1、切勿照抄照搬其他企业的模式与经验
实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。
因爲不同的公司有不同的背景与战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因産业不同而导致作用不同。
总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
2、应注意企业管理资讯质量的提高
与欧美企业相比，我国企业资讯的精细度与质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。
因爲资讯的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过於粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
此外，由於无法正常发挥平衡计分卡的应有作用，还会挫伤企业对其应用的积极性。
3、要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
更爲严重的是，效益的産生往往滞後很多时间，使投入与産出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。
因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。
关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要因爲实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助於群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力与效率。
爲充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。
这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂鈎，注意对员工的奖励与惩罚。
五、其他
运用平衡计分卡之前，要看设计出的计分卡所揭示的四个指标之间能否存在明确的因果驱动关系。
因爲这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位元系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。
其次，要看看组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是否健全。
包括财务核算体系的运作、内部资讯平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。
另外，还要看组织内部每个岗位的员工是否都胜任各自工作的，不能胜任的就要进行相应的培训，只有在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。
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