建立持续竞争优势战略.docx
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建立持续竞争优势战略
建立持续竞争优势战略
战略为本，策略为纲。
战略定乾坤，思路明方向。
在打中想，在想中打；边走边想，边想边打，这是企业在运作中一直深入贯彻和身体力行的思想指南。
因为要想成为一流的企业，就要有一流的战略；没有一流的战略就谈不上创建一流的企业。
一、建立持续竞争优势战略的系统性所以笔者认为，竞争战略首先是系统的战略，竞争战略必须讲究系统性和整体性，一定要用系统的观念贯穿始终。
首先，从系统论的角度来讲，竞争战略本身作为一个子系统，它必然遵从“整体大于部分之和”的规律。
竞争战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实的时空中来综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。
同时为了实现企业战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体上考虑的，注重的是总体最优，而不是对每个部门都进行最优的资源配置。
另外，竞争战略还必须注重系统间的层次性，要分清哪些属于第一层次，哪些属于第二层次，要分清主次，要考虑到竞争战略对企业各层面的指引作用。
其次，从系统论的结构功能原则来看，有三点论述是极为重要的：
一是要素不变时，结构决定功能；二是结构、要素都不同则可以有相同的功能；三是同一结构可能有多种功能。
结构和要素的匹配有一个辩证的组合关系，因此对于企业实际的操作来讲，找到企业成功的诸多要素是一回事，而要获得这些要素的合理组合方式，使成功成为现实，则又是一回事。
具体到移动电话行业，我的任务就不仅仅是找到促使我们在这一领域取得成功的关键要素，而且还要将这些关键要素组合起来，使之发挥最大的效应。
LoCalHost公司在成立之初，寻找解决上述问题的最优战略，最好的办法，就是使战略系统化、竞争力提高化入手。
再次，笔者认为竞争战略是具有主动进攻性质的战略组织解决方式。
一般说来，竞争战略从形态上可分为两种，一种是自然的，相对稳定，循序渐进；另一种则是非常规的。
我所推崇的战略竞争属于后者，在非常规中充满了变数，是主动的，充满*的，带有强烈的主动进攻的色彩。
这是竞争战略的特点。
最后，竞争战略还是一个动态的不断发展的过程，一方面是战略的内涵需要不断深化、丰富，另一方面是战略的视野也需要不断拓宽。
笔者认为，制定企业的竞争战略一定要立意高远。
这如同画一幅画，虽说画家都要运用水、墨、纸、笔，而绘画水平的高下之分主要体现在立意的优劣上。
这种立意还一定要在企业创业之初就明确下来。
为什么首先要有竞争战略？
因为做企业是从确定并实施正确的战略之日起就开始营造竞争优势的。
因此笔者认为，企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略，没有一流的战略就谈不上一流的企业。
高层领导的错误决策会导致众多勤劳勇敢的员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。
错误的战略决策从某种程度上讲一种犯罪，这是笔者所不愿看到的。
二、建立持续竞争优势战略的途径竞争战略包括三种基本竞争战略，即成本领先战略，差异化战略，集中化战略。
建立持续竞争优势战略，必须从这三个方面入手。
（一）实行“成本领先”战略所谓成本领先战略，是指在质量不低于行业同类水平的基础上，通过规模效益和提高市场占有率等措施，使企业总成本低于竞争对手。
关于成本领先战略，著名战略学家迈克尔・波特在其名著《竞争战略》一书中有过详细论述。
成本领先战略作为企业的基本战略之一，核心思想就是企业必须拥有成本优势，而成本优势永远是企业追求的目标。
但是，实施成本领先战略并不是说不投入，或不做大的投入。
打个比方说，有两个投资项目，一个项目投资1万元可以赚1000元，另一个项目投资10万元可以赚10万元，对此，我们肯定会选择后者。
所以，我们强调的成本领先，是广义的成本领先，而不是狭义的成本领先。
实施成本领先战略主要基于三个方面的原因：
第一，实施成本领先战略是企业生存的需要。
在竞争激烈、优胜劣汰、适者生存的社会里，企业要生存，就必须在竞争中争取主动权，只有掌握了主动权，企业才能取得胜利。
如果我们能够在行业中拥有成本领先优势，就能在相同的价格水平下获取更高的利润，甚至可以压低价格，既让利于消费者，又打击竞争对手，把市场控制权牢牢掌握在自己的手中。
第二，实施成本领先战略是企业发展的需要。
21世纪的社会可谓是日新月异、发展神速。
企业是社会的产物，伴随着社会的发展而发展；另一方面，企业的发展又自有其规律，企业通过自身的发展又反作用于社会，引领着社会向前发展。
从后一种意义上讲，企业的发展速度只有高于社会的发展速度，才能真正拥有生命力，成为百年常青树。
而一个企业怎样才能快速发展呢？
无他，惟有不断创新。
tcl集团李东生总裁曾明确指示过：
“不断变革创新是企业可持续发展的关键。
”而在实施成本领先战略的过程中，正好可以培养员工的创新精神，为企业的发展增加动力。
第三，实施成本领先战略是社会发展的要求。
企业运用创新精神实现成本领先，会不断推出新技术、新产品、新方法、新技巧，而这些新技术、新产品、新方法、新技巧又推动着整个社会向前发展。
企业作为社会的一员，应该有这样的义务和要求，让整个国家和社会在我们这一代人的努力下发展得更快、更好。
如何实施成本领先战略，我认为主要应从以下几个方面着手：
1、强调结果，不做无用功。
一方面下属要按时完成上级下达得工作任务，另一方面上司要对下属的工作进程予以严格控制。
交代的工作就必须按时完成，没有半点儿讨价还价的余地。
2、注重提高工作效率。
20世纪60年代之后得几十年里，日本企业之所以能够创造世界经济奇迹，其中的一个重要原因是日本企业家十分注意提高办事效率。
在日本，企业得管理之严格是远远超乎人们想像的，真正是细致入微，连员工行走的路线、吃饭的时间、工作动作，日本企业都进行了仔细研究，做出了严格规定。
这种极端强调效率的做法，已经成为日本企业的标志，也铸就了日本企业参与全球竞争之利器。
3、加强工作的计划性。
凡事预则立，不预则废。
无论做任何工作，务必形成一个事前计划、按计划执行、事后评估和反馈的良性循环机制。
每个部门、每个职员在每个季度、每个月、每周都必须制定、提交明确的工作计划、任务指标和项目考核标准。
成本管理经常被管理者挂在嘴上，但如何让每一位员工都自觉自愿地从身边琐碎的小事做起，变成一种本能的反应，就一定要持之以恒地进行教育和引导。
我们一条生产线上地一位课长，提高了贴片生产地效率，产生地效益按一年计算，就算奖励他几百万元都不算多，我当然要给予他重奖。
当成本管理成为员工的自觉意识和行为，成为一种企业文化，我们地竞争力将变得更加强大。
（二）以创新为基础，实施差异化战略实施差异化营销，其实就是我们自己动手修建一条快车道，以便自己在极短的时间内以极快的速度摆脱竞争对手。
在这里着重谈论差异化营销战略。
所谓差异化战略，主要是指两个方面：
一是在产品开发方面，企业凭借自身的技术优势、制造优势，生产出品质、性能、外观等某一方面或几个方面优于市场上同类产品的产品。
二是在市场营销方面，企业通过独具特色、效果显著的宣传活动，灵活多样、推陈出新的促销手段，体贴周到、温暖人心的客户服务，让消费者在最短的时间内了解自己的品牌及产品，对企业产生认同感，发自内心地喜爱企业的产品，情不自禁、迫不及待、没有任何顾忌地购买和使用企业的产品。
同类型的商品必然存在差异，差异或许很明显，或许很细微。
差异化营销所追求地“差异”，是指产品在一段时间内的不可替代性，即产品地某一项功能、质量、营销方式或服务是同类产品所不具备的，或者远远高于同类产品，致使同类产品无法取而代之。
“一支独秀”是差异化营销所追求地最高目标。
差异化营销策略建立在智慧和创新的基础之上。
手机作为个人消费品，具有个性化、时尚化、美术化的特点，与时装有颇多相似之处。
御寒保暖、遮羞避丑的服装，竟然为时装业提供了一个广阔的舞台，手机当然也应当是这样。
同时，移动通信技术的飞速发展，也有力地推动了整个手机行业地飞速发展。
或者可以这样说，手机在通信技术方面的发展，推动了社会消费方式的升级和发展；而手机在外观时尚设计方面地推陈出新，则推动了社会消费文化的升级和发展。
tcl宝石手机的推出，正是差异化营销思想地绝妙运用。
手机是一种手持物品，以中国特定的传统文化和消费观念来看，它不仅具备移动通话功能，而且还被赋予了时尚、品位、身份地位地特殊涵义。
这样一来，手机就不仅仅是一种通信工具了，消费者在评估一款手机的价值时，不但注意其使用价值，而且更注重其经济价值。
诺基亚8110推广初期，售价高达1.4万元，但还是有很多人买，甚至有人不惜冒着风险从香港带过来，目的就是为了显示地位和身份。
中国人受传统观念影响很深，身份和地位被看得非常重要，这也是那些高档手机能够热销的主要原因。
因此，笔者认为手机在中国同时具有使用价值、审美价值、文化价值、心理价值和社会价值。
手机的这种价值构成，使得tcl集团可以从多个层面对其进行价值创新，凸显产品的差异化，强化产品的性价比优势，从而增强企业的竞争力。
基于以上认识，提出要在手机上镶嵌宝石，设计浮雕装饰；在制造环节上，要讲究精工品质；在设计理念上，强调美观、时尚、个性化。
迄今为止，tcl公司一直坚持挖掘宝石文化的深厚底蕴，并源源不断地应用到新产品开发上，推陈出新，让竞争对手短期内难以模仿，无从还击。
（三）集中化战略第三种基本战略是集中化战略，就是在一个细分市场中，或在一部分产品中推进成本优势或别具一格。
集中化战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
正如差异化战略一样，集中化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与产品差别化都是要在全产业范围内实现其目标，集中化的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。
1、集中化战略的益处第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。
第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。
第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
根据中、小型企业在规模、资源等方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。
2、集中化战略的途径这一战略的途径是，公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。
结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。
尽管从在整个市场的角度看，集中化战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。
因此，企业既可以通过差异化战略来满足特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。
尽管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在较窄的市场目标范围内来取得低成本或差异化的。
三、企业持续竞争优势的判定原则真正长寿的企业并不多。
原因在于，许多企业并没有形成持续的竞争优势，尽管能够凭借短期竞争优势赢得一时的市场，却无法找到长期竞争优势来保持市场的持续发展。
由此可见，企业发展的关键不在于能否找到方法创造竞争优势，而在于能否找到方法使得竞争优势持续。
一个能够持续的竞争优势，至少应该满足一个或多个。
下面这样的六准则：
第一，无法学。
这主要表现在拥有不可流动的稀缺与专用资源及能力上。
这种竞争优势的形成，基于企业具有独一无二的资源或能力，其根本来源可能有两方面。
一是，以先天自然秉赋方面的优势为基础，如：
创业者所具有的敏锐市场洞察力及预见力，使得企业总能抓住先机；再如：
拥有一项生产所必需而其他企业不可能得到的矿产资源。
二是，以后天努力获得方面的优势为基础，如：
通过企业的努力，构造了很高的行业进入障碍，这种障碍至少在短期内甚至是很长一个时期内，其他企业都不可能突破。
第二，学不全。
这主要表现为企业拥有不可模仿的意会性经验、知识与做法，这是经过企业内部员工长期相互磨合，最终逐步累积而成的，对其他企业来说要真正掌握与理解颇费时日，有时甚至是不可能的。
如：
一个高技术企业所具有的能够吸引人才、用好人才、留住人才的综合环境；一个汽车消费信贷服务公司经多年摸索建立起来的，能够协同各方面力量，化解汽车租赁经营风险的能力。
这里所体现了是一种跨越多环节、多部门、多活动的协调组织能力，这些能力更重要的是体现在这背后的指导原则与文化价值观，一旦在企业内深入人心，成为企业上下的自觉行动，则是其他企业很难学全的。
第三，不愿学。
这主要表现在放低姿态、悄悄积累实力上。
从持续竞争优势的操作层面看，对于刚刚创业的小企业来说，通常并不具备让竞争对手“无法学”或者“学不全”的优势。
此时，如果找到了利润丰厚的市场空缺，关键在于通过企业现有顾客加大回头客及引荐者的培养力度，加速积累实力，而不要急于采取大做广告、马上将企业搬入高档写字楼等太过张扬的做法，以免引起强大竞争对手的关注。
从认知上来说，就是要让其他可能进入者觉得在这一领域经营没有什么潜力，从而对参与竞争不感兴趣，以回避可能的与大企业的过早正面交锋。
在这里，“做人低姿态、办事高水平”，对于小企业的经营尤为重要。
第四，不怕学。
这主要表现在抓住先入为主的优势，培养忠诚顾客，使得后来进入的竞争者在市场规模等方面始终处于劣势。
事实上，在市场发展初期，当市场不大且还不足以容纳多个竞争者时，在政策保护下得以获利成长的企业，从某种意义上看，也可建立起“不怕学”的竞争优势。
如1998年6月，上海出台汽车上牌新政策，规定外地产车辆在上海上牌要多交8万元的牌照费。
结果造成外地车在上海销售受阻，销售及维修渠道建立困难，而本地车桑塔纳的销量大增，配套服务日趋完善。
显然，这在无形之中，为上海车占领本地市场创造了“不怕学”的先占优势。
当然，并不是所有类型的产品或服务都能建立先占优势，要防止先占不成却成“先烈”。
第五，不敢学。
这主要表现在通过采取信息发布、先声夺人等战略性行动，使潜在竞争对手事先对参与竞争望而却步，主动采取回避或谦让做法。
这种做法的结果，看起来有点如孙子兵法所说的“不战屈人”。
当然，在此必须指出，从真正战场的你死我活争斗意义上看，做到了“不战屈人”，也许已属最佳结果。
但从现实商场运作看，如果只是单向地“屈”了人，而实际上并未形成双向平等的多赢互动关系，可能还是会留下隐患，不知在什么时候被他人“屈”回去的。
所以，在具体实施上，应更多地通过事先沟通的方式，如主动传递行业生产能力严重过剩、市场需求饱和之类的信息等，以客观事实的形式晓之以理、动之以情，从而影响或改变竞争对手关于参与竞争的主观认知与心理预期，使其及早知难而退。
第六，难替代。
这主要表现在通过各种途径的努力，使竞争对手很难生产功能相近的替代品。
应该看到，如果企业所形成的竞争优势符合前面提到的五个准则，则在企业所从事的业务领域，也许其他企业会很难参与竞争。
但如果企业所在业务领域发展前景诱人，其他企业可能会寻求从生产相近替代品的角度突破市场进入障碍。
所以，企业持续竞争优势的建立，还必须考虑尽量使自己所开展的业务不存在或很难有相近的替代品。
短期内要确保竞争优势的难替代，既可以从需求方入手，提高顾客忠诚度，使其不易或不愿转换卖主，也可以从供给方入手，控制生产所需的特异资源与能力，使其他企业无能为力。
当然，也可以采取需求方与供给方相结合的做法。
而要在长期内真正做到难替代，则只有提高企业的整体创新能力一条路可走。
综上所述，在持续竞争优势判定的六准则中，无法学与学不全以企业自我超越为基础，不愿学、不怕学与不敢学以解决市场互动为基础，而难替代则以企业创新突破为基础。
这意味着，持续竞争优势构建可以从自我超越、市场互动、创新突破这样三个方面入手。
当然，最后需要说明，从长期的观点看，一个企业能够真正持续拥有的竞争优势，也就是永远都不会有竞争的优势，这种动态优势只有通过不断创新，时刻把握先机才有可能实现。
企业通过不断创新，创造顾客新价值，抓住市场新机会，既可以做到不与其他企业直接对抗，又有助于顾客价值的提升，正如老子《道德经》所言“夫唯不争，故天下莫能与之争”，这也正是持续竞争优势构建的根本出路之所在。
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