集团总部考核制度.docx
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集团总部考核制度
集团总部考核制度
第一条适用范围
本制度适用于集团总部以支持性和服务性工作为主的岗位工资制员工。
第二条考核目的
通过考核反映集团员工的职责履行情况，为员工季度奖、年终奖、工资晋级、培训和职务调整提供依据，激励员工积极努力完成工作任务。
第三条考核原则
（一）务实适用原则。
（二）职责导向考核原则。
（三）公平合理原则。
（四）多角考核原则。
第四条考核周期
实行季度考核，季度考核的时间为下一季度第一个月份的5号，10号结束。
第五条考核的组织
（一）考核小组
考核小组由总裁、行政总监、财务总监组成。
考核小组承担以下职责：
1、考核结果的综合评议和审定；
2、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部
人力资源部是考核工作的具体组织执行机构，主要负责：
1、对各部门考核工作进行培训与指导；
2、对各部门考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
6、为每位员工建立考核档案；
7、对考核制度提出修改建议。
第六条考核的基本依据
考核的基本依据为职务说明书与工作计划。
第七条考核要素和权重
考核要素为岗位职责、工作配合、工作态度和工作能力。
不同的职位根据要素的重要程度由直接上级分配不同的权重（详见考评统计表）。
第八条考核指标、权重
（一）岗位职责要素：
1、考核指标：
直接上级根据被考核者的职务说明书与工作计划确定考核指标。
2、指标权重：
每季度初由被考核者的直接上级根据各项指标的重要程度和本季度工作重点，确定各项指标的权重。
（二）工作配合要素：
1、考核指标：
由主动性、响应时间、配合工作效率、配合工作质量四项组成。
2、指标权重：
不同的职位根据各项指标的重要程度由直接上级分配不同的权重。
（三）工作态度
1、考核指标：
主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。
2、指标权重：
不同的职位根据各项指标的重要程度由直接上级分配不同的权重。
（四）工作能力
1、考核指标：
中层以上管理员工的工作能力指标为人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。
一般管理人员工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。
普通员工为人际交往能力、专业技能。
以上指标总经理可根据房地产实际调整。
2、指标权重：
每年初可由总经理根据实际需要确定指标的权重。
第九条考核标准
将每项指标标准分为A、B、C、D四个级别（详见附表一），岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作配合、工作能力和工作态度参见附表（附表二，附表三，附表四）。
第一十条考核人和权重
对不同职位的不同考核要素由不同的考核人（直接上级、同级）根据员工考核表（详见附表五、六、七、八）进行考核，考核的权重也因关联度的大小进行分配，部长（主任）、主管、一般管理人员和普通员工的考核人和权重详见考评统计表。
第一十一条考核分值和综合考核系数的计算方法
（二）岗位职责、工作配合、工作能力和工作态度的计算公式：
考核分值=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重
（三）综合考核系数计算公式：
综合考核系数=（岗位职责分值×权重+工作配合分值×权重+工作能力分值×权重+工作态度分值×权重）/100
第一十二条考核结果的使用
（一）季度工作情况的检查和总结，为下一季度工作改进提供依据。
（二）作为激励性培训的依据，同等条件下，平均综合考核系数高者优先。
（三）作为年终工资晋级的依据。
员工年终工资晋级方法是将四个季度的平均综合考核系数按系数的高低进行排序，集团结合实际确定晋级、保持和降级的比例。
（四）作为季度奖金和年终奖金的发放依据。
季度奖金=基本工资×0.3×季度效益系数×综合考核系数
年终奖金=基本工资×年度效益系数×年度内平均综合考核系数
其中：
季度效益系数=季度实际实现利润/季度计划利润
年度效益系数=总裁年薪效益系数
年度内平均综合考核系数为四个季度综合考核系数的平均值
第一十三条考核程序
（一）考核前3天，人力资源部通知各部门准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。
（二）考核前1天，被考核人将季度工作总结报告交直接上级。
（三）考核人填写考核表并将考核表送交人力资源部。
（四）人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告。
（五）总裁组织召开考核小组会议，听取人力资源部考核总结报告，对考核结果进行评议审核。
（六）人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向人力资源部提出申诉。
（七）最终考核结果整理归档，根据考核结果计算奖金。
第一十四条申诉
被考评者对考评结果持有异议或不清楚，可以直接到人力资源部询问。
若仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由，由人力资源部转呈考核小组仲裁。
考核小组应在五个工作日内作出裁决。
第一十五条本制度的修改补充由总裁提出董事局批准。
第一十六条本制度由集团人力资源部负责解释说明。
附表一：
指标标准等级表
等级
A
B
C
D
标准
超出目标
达到目标
低于目标
远低于目标
得分
100-120
85-100
60-85
0-60
附表二：
工作配合考核标准表
指标
超出目标A
达到目标B
低于目标C
远低于目标D
主动性
积极主动去其他部门询问，是否有工作协作需要
经常去其他部门询问，是否有工作协作需要
偶尔去其他部门询问，是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应
工作配合效率
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
工作配合质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
附表三：
工作能力考核标准表
指标
超出目标A
达到目标B
低于目标C
远低于目标D
人际交际能力
人际关系良好，善于团结合作和化解矛盾
人际关系好，能够团结合作和化解矛盾
人际关系一般，大多数情况下能团结合作和化解矛盾
人际关系较差，经常不能团结合作和化解矛盾
组织协调能力
统筹兼顾，工作安排恰到好处，其他部门工作配合积极高效
各项工作能够有条不紊地开展，其他部门工作配合比较顺畅
大多数工作能够有条不紊地开展，其他部门能够配合工作
经常出现工作不能顺利开展的情况，经常不能调动其他部门配合工作
沟通能力
思路清晰，语言和书面表达能力都很强，倾听时能迅速理解对方的意思
思路基本清晰，语言和书面表达能力比较强，倾听时能够理解对方的意思。
思路不太明晰，语言和书面基本能够表达自己的意思，倾听时基本能理解对方的意思
思路不明晰，语言和书面经常不能表达自己的意思，倾听时经常不能理解对方的意思
计划能力
计划能力很强，工作都能按计划顺利开展
计划能力较强，大部分工作能按计划顺利开展
工作有计划，但经常不能按计划顺利实施
工作计划性较差，工作随意性较大
专业技能
对专业精通，解决实际专业问题能力很强
对专业熟悉，能够解决大部分实际专业问题
对专业不太熟悉，能够解决部分实际专业问题
对专业不熟悉，经常不能解决实际专业问题
附表四：
工作态度考核标准表
指标
超出目标A
达到目标B
低于目标C
远低于目标D
积极性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
附表五：
部长（主任）考评表
被考核人：
考核人：
年月日
考核要素
考核指标和权重
指标评判
岗位职责
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
职责1
W1
W1×k1
职责2
W2
W2×k2
职责3
W3
W3×k3
合计
1
工作配合
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
主动性
0.2
0.2×k1
响应时间
0.1
0.1×k2
配合工作效率
0.3
0.3×k3
配合工作质量
0.4
0.4×k4
合计
1
工作能力
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
人际交往能力
0.1
0.1×k1
组织协调能力
0.3
0.3×k2
沟通能力
0.1
0.1×k3
计划能力
0.2
0.2×k4
专业技能
0.3
0.3×k5
合计
1
工作态度
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
积极性
0.2
0.2×k1
协作性
0.2
0.2×k2
责任心
0.3
0.3×k3
纪律性
0.3
0.3×k4
合计
1
填表说明：
直接上级考核填写岗位职责、工作能力和工作态度栏。
同级评价填写工作配合、工作能力和工作态度栏。
附表六：
一般管理人员与主管考核表
被考核人：
考核人：
年月日
考核要素
考核指标和权重
指标评判
岗位职责
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
职责1
W1
W1×k1
职责2
W2
W2×k2
职责3
W3
W3×k3
合计
1
工作能力
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
人际交往能力
0.2
0.2×k1
计划能力
0.3
0.3×k4
专业技能
0.5
0.5×k5
合计
1
工作态度
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
积极性
0.2
0.2×k1
协作性
0.2
0.2×k2
责任心
0.3
0.3×k3
纪律性
0.3
0.3×k4
合计
1
填表说明：
直接上级考核岗位职责、工作能力和工作态度。
部门内同级（主管视同一般管理人员）评价工作能力和工作态度。
附表七：
普通员工考核表
被考核人：
考核人：
年月日
考核要素
考核指标和权重
指标评判
岗位职责
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
职责1
W1
W1×k1
职责2
W2
W2×k2
职责3
W3
W3×k3
合计
1
工作能力
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
人际交往能力
0.2
0.2×k1
专业技能
0.8
0.8×k5
合计
1
工作态度
考核指标
权重
A
B
C
D
考核分值
积极性
0.2
0.2×k1
协作性
0.2
0.2×k2
责任心
0.3
0.3×k3
纪律性
0.3
0.3×k4
合计
1
填表说明：
直接上级考核岗位职责、工作能力和工作态度。
附表八：
部长（主任）考评统计表
考核要素
岗位职责
工作配合
工作能力
工作态度
要素考评
考评人
评分
权重
评分
权重
评分
权重
评分
权重
上级
1
0.6
0.6
同级
1
0.4
0.4
合计
要素权重
0.5
0.3
0.1
0.1
要素得分
考核综合系数
附表九：
一般管理人员与主管考评统计表
考核要素
岗位职责
工作能力
工作态度
要素考评
考评人
评分
权重
评分
权重
评分
权重
上级
1
0.6
0.8
同级
0.4
0.2
合计
要素权重
0.7
0.2
0.1
要素得分
综合考核系数
附表十：
普通员工考评统计表
考核要素
岗位职责
工作能力
工作态度
要素评分
要素权重
0.8
0.1
0.1
要素得分
综合考核系数
升级会员 