QC小组诊断师培训.docx
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QC小组诊断师培训
质量管理（QC）小组知识培训
一、QC小组的现状和发展前景及开展QC小组活动的意义
1、1978年—2005年的持续发展
领导重视；企业热心；层出不穷；生命无限。
QC小组发展的三个阶段：
试点阶段、扩展阶段、发展阶段。
2、处理好五个关系
1）与ISO9000标准的关系；
2）与企业进步的关系；
3）与科学程序的关系；
4）与统计方法应用相结合的关系；
5）与企业管理的关系。
3、开展QC小组活动的意义（即宗旨、目的）
1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
2）改进质量，降低消耗，提高经济效益
3）建立文明的，心情舒畅的生产、服务、工作现场.
二、QC小组的概念与特点
1、概念
QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
2、特点
1）明显的自主性
2）广泛的群众性
3）高度的民主性
4）严密的科学性
三、QC小组的组建
1、组建原则：
1）志愿参加，上下结合。
2）实事求是，灵活多样。
2、QC小组的注册登记
QC小组的注册登记每年进行一次重新登记，以便确认该小组是否还存在。
；而QC小组活动课题的注册登记，则是每选定一个活动课题。
在开展活动之前都要进行一次课题的注册登记。
两者不可混淆。
四、QC小组的作用
1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；
2、有利于预防质量问题和改进质量；
3、有利于实现全员参与管理；
4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；
5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；
6、有助于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；
7、有利于提高顾客的满意程度。
五、
QC小组类型（指QC小组课题的类型）
类型
1．问题解决型——现场型、服务型、管理型、攻关型。
现场型：
是以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动范围主要是在生产现场。
服务型：
是指从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。
管理型：
是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。
攻关型：
是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，它以解决技术关键为目的，课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。
2、创新型————创新（追求卓越，探求新品）
什么是“创新型“课题：
是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。
六、
不同类型课题的活动程序及区别
1、类型
2、不同类型课题的活动程序
问题解决型
（自定目标）
问题解决型
（指令性目标）
创新型
P
1、选择课题
2、现状调查
3、设定目标
4、分析原因
5、确定要因
6、制订对策
1、选择课题
2、设定目标
3、可行性分析
4、分析原因
5、确定要因
6、制订对策
1、选择课题
2、设定目标
3、提出各种方案
并确定最佳方案
4、制订对策
D
7、实施对策
7、实施对策
5、实施对策
C
8、制订巩固措施
8、制订巩固措施
6、标准化
A
9、总结和下一步
打算
9、总结和下一步
打算
7、总结和下一步
打算
3、不同类型课题活动程序的区别
问题解决型课题P阶段活动步骤6个，但（自定目标和指令目标）内容不一样，创新型课题P阶段活动步骤4个。
D和C两个阶段的活动步骤没有区别，A阶段问题解决型是制订巩固措施，创新型是标准化。
“问题解决型”与“创新型”课题的区别
项目
问题解决型
创新型
立项
在原来的基础上改进、提高。
从未有过的事情
现状
要把现状调查分析清楚
无现状调查，而是研究创新的切入点
设定目标
在原来的基础上，上升一个新的台阶
完全是新的要求
分析原因
针对存在的问题症结分析原因，找出主要原因
不用分析原因，为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案
决策的依据
用数据说话
评价、比较、选择
（有数据时，也要用数据）
应用工具
以数据分析用工具为主，非数据分析用工具为辅。
以非数据分析工具为主
5、现场型与攻关型的区别
目标值恢复到历史水平是现场型。
目标值提高到一个新的水平是攻关型。
6、现场型和管理型的关系
现场型是自己解决自己的事。
管理型不但要解决自己的事还要管别人的事。
七、问题解决型QC小组活动程序
1、选择课题
·课题来源
课题的来源，一般有三方面：
1）指令性课题
此类课题通常是企业生产经营中迫切需要解决的关键问题。
由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QC小组下达，而且课题需达到的目标通常都是与课题同时下达的。
2）指导性课题
此类课题，通常是由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并以公布，供各QC小组选择。
3）自选课题
指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数的QC小组需要由小组自己来选择课题。
·自选课题小组如何选择课题
a）选题宜小不宜大
所谓小，就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。
例如：
降低×××不合格品率；
缩短×××操作辅助工时；
降低产品外包装的成本等.
所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需要达到的目标很多，涉及面很广，需要许多部门通力协作才能完成的课题。
例如：
×××工程争创鲁班奖；
创建青年文明号列车等。
b）要尽可能选择能以特性值表达的课题
例如：
降低J77产品不合格品率；
降低×××制造成本；
提高J54产品良品率；
缩短信息处理时间；
降低复印纸消耗等。
上述课题都是能用特性值表达的具体课题。
选择这样的课题小组就能很顺利地开展活动。
但有的小组选择的课题难于用特性值来表达的课题。
例如：
实现网上跨地域工程质量控制；
完善停电检修票安全提示；
配网改造工程设计及全过程管理等。
上述课题很难用特性值来表达，因此小组在活动中，难以把握现状，很难设定明确的目标，同时也不能制订针对性很强的有效对策。
这样会使小组成员产生困惑，就不能充分发挥小组成员的潜能和调动积极性。
C）选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性
例如：
《降低J77产品不合格品率》的课题，现状不合格率是多少，小组设定的目标要降到多少，通过改进后达到了多少，可以进行比较。
.如何寻找具体问题
a）从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题。
如：
降低不合格率、降低消耗、安全生产、提高效率、提高过程能力，等等。
b）从加强班组管理方面来寻找问题。
如：
提高综合工时利用率、对贯标或认证过程中的不符合项的改进，等等。
C）长期困扰班组的问题
如：
生产现场由于物流不畅，每天完成当天生产任务后还要花很多人力用于物流的疏导。
于是QC小组以此为题开展活动，通过改进，物流合理、顺畅。
这样的课题，虽然取得的直接经济效益很少，甚至没有，但却是自己享受成果，自己解放自己。
选择这类课题，能更好地调动小组成员的积极性。
c）从现场文明性方面寻找课题
d）从用户反馈、抱怨的意见只找课题。
·选择课题时常用的统计工具
排列图、折线图、直方图、饼分图、雷达图、控制图、矩阵图。
2、现状调查
1）为什么要把握问题的现状
QC小组活动在课题选定之后，必须弄清楚问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进行全面、彻底地调查。
只有将问题的现状彻底把握，才能制订小组的活动目标，以及明确从何处着手解决问题。
2）如何进行现状调查
a）从企业的统计报表中进行调查；
b）到生产现场进行实地调查
3）找出问题的症结（主要问题）所在
任何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。
因此，研究任何过程抓住了主要矛盾，一切问题就迎忍而解了。
·现状调查时常用的统计工具
调查表、分层法、排列图、折线图等。
3、设定目标
1）为什么要设定目标
a）明确通过小组活动，将问题解决到什么程度；
b）为效果检查提供依据；
2）怎样设定目标
a）目标应与课题名称一致；
如：
选定的课题是《降低××产品的加工废品率》，则目标就应设定为：
加工废品率由现在的3.4％降到0.5％以下。
又如：
选定的课题是《提高××产品的良品率》，则目标就应从现在的65％提高到90％以上。
b）目标要定量化
目标一般有两种：
即定性目标和定量目标。
*定性目标：
只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，称为定性目标。
如：
提高工程勘察质量；
提高规范化服务的程度；
设备管理得到加强等。
*定量目标：
除了确定目标的性质之外，还有量化的目标值，称为定量目标。
如：
不合格品率从3.4％降到0.5％以下；
单位成本从65元降低到50元以下；
产品良品率从65％提高到90％以上。
只有设定的目标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否已经达到既定的目标，因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。
C）目标设定不宜多
一般一个课题一个目标就可以了，如果一个课题设定两个以上的目标，则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动，使解决问题的过程复杂化，而且往往会造成整个成果逻辑性混乱。
如：
课题《提高产品良品率》，则目标设定为：
良品率从目前94.6％提高到98％以上。
d）标值设定的水平
原则上来说有三条：
·目标要有一定挑战性；
·目标应是通过小组的能力可以达到的；
·当所要经济的课题，其现状与上级的考核指标或与产品工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品工艺的规格要求作为小组活动的目标值。
e）目标值设定的依据
可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：
i.上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；
ii.顾客提出的需求，必须满足；
iii.通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；
iv.历史上曾经达到过的最好水平；
v.通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。
设定目标时常用的统计工具：
柱状图
4、原因分析
通过现状调查及分析，弄清了问题的来龙去脉，找出了问题的症结所在，并设定了目标，明确了要把问题解决到什么程度，接下来就可以分析问题的原因了。
一定要针对所要解决的问题分析原因。
例如：
针对某塑料制品顶部充不满的问题，来分析原因。
·原因分析常用的统计工具
因果图、树图、关联图。
5、确定主要原因
1）如何确定主要原因：
要从末端原因中逐条进行识别、确认。
2）要因确认通常有以下几种方法：
i.现场测量、测试；
ii.现场试验；
iii.现场调查
·确定要因时常用的统计工具：
调查表、分层法、散布图、直方图等。
6、制订对策
1）对策的提出与确定
a）对策的提出
针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。
常用的方法是“头脑风暴法”。
b）评价和选择对策
QC小组成员针对每一条主要原因，充分提出各种对策（方案）之后，就需要对每种对策（方案）进行综合评价，相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。
对每一对策（方案）进行综合评价，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性、时间性等方面进行评价。
2）制订对策计划
a）策划实现对策（方案）的措施
对策（方案）确定之后，如何实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求。
是在制订对策时，必须要考虑到的问题。
b）设定对策的目标
要对每一条对策设定目标，一般情况下，应以确定主要原因时的判别标准作为制订对策时的“目标”。
C）制订对策表
针对每一条要因，确定了对策（方案），策划了方案的实施的措施，设定了要达到的目标，就可以制订对策表了。
（1）对策表要按照5W1H原则来制订
对策表
序号
主要原因
对策
What
目标
Why
措施
How
负责人
Who
地点
Where
完成日期
When
·制订对策时常用的统计工具：
对策表
7、按对策实施
1）按“对策表”的要求逐一实施。
2）每条对策的实施，要按照对策表只的“措施”栏目逐条实施。
3）每条对策在实施完成后要立即确认结果。
4）如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。
·对策与实施中常用的统计工具
优选法、正交试验法、过程决策程序图法、箭条图、网络图等。
8、效果检查
1）如何进行效果检查
a）与小组设定的课题目标进行对比；
b）与实施前的现状对比
2）效益的计算
a）经济效益的计算
只计算活动期（包括巩固期）内产生的效益就可以了。
要计算实际产生的效益
实际效益=产生的收益-投入的费用
b）社会效益
有的QC小组可以创造很大的经济效益，有的小组却创造不出多大的经济效益，有的QC小组创造的经济效益甚至为负数。
这些投入大于产出的经济效益。
有时往往会产生出巨大的社会效益。
如：
托儿所、敬老院、学校、一些绿化、环保项目。
投入的是金钱，提供的是服务，得到的是诚信和造福人类、造福社会。
·检查效果时常用的统计工具
柱状图、折线图、直方图、控制图、排列图等‘
9、制订巩固措施
1）怎样制订巩固措施
a）把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准
b）关于标准的修订
2）效果的巩固
a）经修订并被批准的新标准必须正确执行
b）巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上。
·制订巩固措施时常用的统计工具
流程图
10、总结和下一步打算
总结可以从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。
·总结时常用的统计工具
雷达图、柱状图
八、“创新型”课题QC小组的活动程序
1、选择课题
“创新型”课题必须落在开发、研制、什么新产品、新项目、新业务、新方法等方面。
2、定目标
设定目标要求尽可能地量化
3、提出各种方案，并确定最佳方案
应注意的几个问题：
a）由于是一种创新性的活动，是过去没有过的，因此，要达到预定的目标，就必须让小组全体成员用创造性思维，借助头脑风暴法，互相启发，把可能达到预定目标的各种方案都充分地提出来。
b）在大家提出的各种想法的基础上，运用亲和图或分层法进行整理。
c）经过整理形成若干个方案之后，QC小组全体成员对这些方案逐个进行综合分析论证，找出最佳的方案。
4、制订对策表
a）在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。
第一种是运用流程图描述该方案实施的具体步骤；
第二种是运用PDCA法描述该方案实施的具体步骤；
第三种是用系统图按手段（或要素）展开，将方案具体化。
每个小组可根据自己的实际需要和习惯选择其中之一。
b）对策表仍按5W1H的表头设计来制订。
其中“对策”一栏，应按最优方案（准备实施的方案）的步骤或手段（要素）逐项列出；
“目标”一栏，则应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；
“措施”则是指每一对策目标具体怎样实现。
其他项与“问题解决型”课题的要求相同。
5、按对策表实施
在创新型课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了，但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直达到目标。
6、确认效果
这一步主要强调对照课题的目标来检查实施结果，看一看是否达到了预期目标。
只要达到了预期目标，就说明活动的效果是好的。
对于“创新型”课题来说，不需要计算经济效益。
7、标准化
如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便推广。
标准化可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度等技术文件。
8、总结与今后打算
这一步与“问题解决型”课题一样。
九、QC小组活动程序中常出现的问题
1、选择课题
问题：
1）课题名称是“口号式”
例如：
顾客在我心中，质量在我手中
适应市场，增储创收
说的好听，笑的好看，向规范要精品—搞好接应服务，树立列车形象
四龙相会创奇迹—叠交隧道施工技术的探索
2）课题名称是：
“手段+目的”
例如：
采用统计技术，确保产品质量；
优化施工配比，确保二灰土再利用质量；
通过技术改造，提高日本侧喷机设备开工率；
优质服务，提高成交率；
革新工艺，改造设备，提高对杆钻焊质量；
改进炉衬结构，降低能源消耗；
消除空调底板焊接脱焊现象，提高产品合格率；
加强设备管理，减少停机故障；
问题解决型课题应该是：
××××××××××××××××××
（怎样对待）（解决对象）（具体问题）
例如：
降低复印纸消耗成本
提高循环水制冷温度
缩短行李包裹交付时间
提高J90产品良品率
降低J91产品废品率
创新型课题应该是：
研制××××××或××××××的研制
开发××××××或××××××的开发
××××××的新方法
××××××的优化设计
例如：
研制220kv隔离开关大修起重架
循环供釉系统的研制
练习：
1）提高电冰箱开箱合格率；
2）降低A地区供电线损率；
3）改进操作方法提高产品合格率；
4）解决蒸汽锅炉煤气消耗额超过上级规定的定额问题；
5）研制智能控制系统中新型声控电磁节流阀；
6）确保国宾馆工程安全施工；
7）开发西部市场提高销售收入；
8）增加客房项目让宾客满意；
9）争创万宝路大厦工程鲁班奖；
10）研制特级航空燃料油，降低飞行成本，提高效益填补空白。
2、现状调查
问题：
1）把现状调查和选题理由混淆成为选题的进一步说明。
2）把现状调查和原因分析混淆去研究为什么发生问题。
应该是：
研究问题的严重程度和问题的症结。
例如：
某小组从选题中已经知道2003年碱耗平均值为79.03g/mol的总情况，为了摸清具体情况。
在现状调查中进一步对2003年3月—12月的碱耗进行了调查。
从图可以看出,2003年3月至12月的10个月中有7、8、9三个月低于75g/mol的指标，而这三个月正是雨水多的夏季，于是小组从只得到了进一步分析问题的线索。
●如何进行现状调查
1）从企业的统计报表中进行调查；
2）到生产现场进行实地调查。
●找出问题症结的方法：
调查表、分层法、排列图、饼分图、简易图表（折线图）等
3、设定目标
问题：
与题目不一致；目标太多；没有量化值。
应该是：
一个针对课题的，具有挑战性的，通过努力可以实现的量化值。
●怎样设定目标：
1）目标应与课题名称一致
如：
选定的课题是《降低×××产品的加工废品率》
目标就应该设定为：
加工废品率由现在的3.4%降到0.5%以下。
又如：
选定的课题是《提高清水墙抹灰优良率》
目标就应该设定为：
清水墙抹灰优良率从现在的65%提高到90%以上。
2）目标要定量化
目标一般来说有两种：
即定性目标和定量目标
●定性目标：
只确定目标的性质，而没有具体量化目标值。
例如：
提高工程勘察质量
提高规范化服务的程度
设备管理得到加强
以上设定的目标，经过分析原因，采取措施，其改进结果，无法与与之衡量对比，无法明确是否已经达到预定的目标，因此，QC小组不能以定性目标作为小组的活动目标。
●定量目标：
除了确定目标的性质之外，还有量化了的目标值。
例如：
不合格品率从3.4%降到0.5%以下。
单位成本从65元降低到50元以下。
清水墙抹灰优良率从现在的65%提高到90%以上。
内孔的加工精度从Cpk=0.56提高到Cpk=1.33以上。
只有设定的目标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否已经达到既定目标。
因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。
3）标设定不宜多
选题应选择存在具体问题作课题。
既然是具体问题，目标又要针对问题来设定，则设定一个目标就可以了。
例如：
课题是《提高窗式空调器一次装机合格率》
目标设定为：
一次装机合格率从目前的94%提高到98%以上。
课题是《降低计算机打票成本》
目标设定为：
计算机打票成本从现在的平均1957元/月降低到600元/月以下。
课题是《降低寻呼机反修率》
目标设定为：
反修率从现在的2.52%降低到2%以下.
●目标值设定的水平及原则
•目标值设定的水平（三条原则）
1）目标要有一定的挑战性;
2）目标是通过小组的努力可以达到的;
3）当所用解决的课题,其现状与上级的考核指标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。
•目标值设定的依据
1）上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到
2）顾客提出的需求，必须予以满足
3）通过水平对比，在设备条件、人员条件，环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业以达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；
4）历史上曾经达到过的最好水平
5）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平
4、可行性分析
问题：
脱离目标；空洞口号；表示决心。
如：
领导重视，军代表大力支持，小组成员团结一致，技术水平高，能力强等。
应该是：
针对目标实现的人员、设备、技术、信息、财力、时间进行分析。
必要时，还应包括市场前景，寿命周期，投资效益等方面内容。
5、原因分析
问题：
1）脱离现场；
2）带着“经验”框框；
3）分析不到位。
如：
工艺不合理（是哪道不合理）；因果关系倒置；
4）工具不恰当等。
应该是：
1）不脱离现场；
2）科学全面系统分析；
3）分析深度应达到能采取措施为止；
4）统计工具要“正确”、“恰当”的应用：
•因果图——单一目的，因素不交叉，三层以内因素的因果分析。
（一般现场型用）
•关联图——现场复杂，多目的，因素交叉的因果分析。
•树图———单一目的，因素不交叉，多层次因素的因果分析。
（一般管理型用）
•流程图——展示现有流程，发现不足之处。
6、确定主要原因
问题：
1）少数服从多数的表决：
2）把容易解决的原因排除；
3）没有数据或事实证明；
4）谁问题多谁就是主要原因；
5）选择不可抗拒的因素；
6）要因到中间因素去找；
7）确认的结果和事实矛盾；
8）不是对所有的末端原因逐一确认。
应该是：
1）对所有的末端原因逐一确认；
2）把站在小组立场上能够解决的、影响程度大的并用事实证明，把这样的原因定为主要原因。
主要原因找到了才能采取措施，把问题解决。
7、制订对策
问题：
1）对策无定量的目标；
2）对策和措施混淆；
3）与主要原因不对应；
4）在对策表中使用抽象的语句（如：
争取、尽量、加强等含糊的要求），无法指导实施；
5）不是针对每一条要因制订对策；
6）对策表不完整不符合5W1H
对策表
序号
主要原因
对策Wha
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