人力资源管理课件PPT.ppt
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王端旭博士1人力资源管理人力资源管理HumanResourceManagement各位朋友，大家好！
各位朋友，大家好！
王端旭博士2课程基本要求课程基本要求l能够利用所学内容解决实际能够利用所学内容解决实际HRM问题问题王端旭博士3成绩评定成绩评定l课外作业（课外作业（20%）l参与程度（参与程度（20%）上课、课外提问和讨论上课、课外提问和讨论l期末考试（期末考试（60%）案例分析为主案例分析为主王端旭博士4课外作业的基本要求课外作业的基本要求l企业的基本情况企业的基本情况历史沿革历史沿革目前的生产、经营状况目前的生产、经营状况组织结构组织结构企业战略和经营理念企业战略和经营理念l人力资源管理方面存在的问题和挑战人力资源管理方面存在的问题和挑战l这些问题和挑战产生和存在的根源这些问题和挑战产生和存在的根源l解决问题的方法和应对策略分析解决问题的方法和应对策略分析王端旭博士5课程主要内容纵览课程主要内容纵览l人力资源：
从概念走向现实人力资源：
从概念走向现实l工作分析和人力资源规划工作分析和人力资源规划l招聘和面谈技巧及难点剖析招聘和面谈技巧及难点剖析l员工培训的系统化解决方案员工培训的系统化解决方案l绩效管理实战技巧绩效管理实战技巧l薪酬激励机制设计与操作薪酬激励机制设计与操作l王端旭博士6讨论题讨论题l为为什什么么我我国国企企业业直直到到最最近近几几年年才才认认识识到人力资源的重要性？
到人力资源的重要性？
l请坦诚地发表你的看法请坦诚地发表你的看法王端旭博士7我的疑惑我的疑惑l为为什什么么我我们们的的企企业业口口头头上上都都说说人人力力资资源源如如何何如如何何重重要要，但但是是在在实实际际工工作作中中却难以体现？
却难以体现？
l请坦诚地发表你的看法请坦诚地发表你的看法王端旭博士8人力资源真的很重要吗？
人力资源真的很重要吗？
l如何认识人力资源？
如何认识人力资源？
人是什么？
人是什么？
l人力资源如何发挥作用？
人力资源如何发挥作用？
人力资源主管的影响力人力资源主管的影响力人力资源管理的角色定位人力资源管理的角色定位王端旭博士9人力资源主管如何提高影响力？
人力资源主管如何提高影响力？
l提升自身动机与专业素养提升自身动机与专业素养l熟悉各种人力资源管理工具熟悉各种人力资源管理工具l认真研究企业的战略课题认真研究企业的战略课题l做好沟通与内部营销工作做好沟通与内部营销工作l王端旭博士10关于人力资源管理的几个基本看法关于人力资源管理的几个基本看法lHRM与组织绩效的关系与组织绩效的关系HRM应该并且能够为组织创造价值应该并且能够为组织创造价值lHRM需要通盘考虑需要通盘考虑HRM各项工作的协调与衔接各项工作的协调与衔接HRM与组织其他管理工作的配合与协调与组织其他管理工作的配合与协调HRM与外部环境的协调与衔接与外部环境的协调与衔接lHRM并非只是人力资源管理部门的事并非只是人力资源管理部门的事HRM就在您的身边，就在您的日常工作当中就在您的身边，就在您的日常工作当中王端旭博士11案例：
美国德尔塔航空公司（案例：
美国德尔塔航空公司
（1）l战略目标战略目标降低成本降低成本（9.26美分美分7.50美分美分）l手段手段大量裁员大量裁员（69,555名名58,097名）名）使用非全日制工人（工资低、无经验）使用非全日制工人（工资低、无经验）业务外包业务外包王端旭博士12案例：
美国德尔塔航空公司（案例：
美国德尔塔航空公司
（2）结果结果正面正面公司财务状况改善（股价上扬、负债好转）公司财务状况改善（股价上扬、负债好转）反面反面服务质量下降（顾客投诉率急剧上升）服务质量下降（顾客投诉率急剧上升）员工士气一落千丈员工士气一落千丈最后结果最后结果公司董事会主席和总裁被解聘公司董事会主席和总裁被解聘王端旭博士13平衡记分卡的绩效指标体系平衡记分卡的绩效指标体系财务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标企业内部角度目标测评指标我们必须我们必须擅长什么擅长什么？
我们怎样满我们怎样满足股东？
足股东？
顾客怎样顾客怎样看我们？
看我们？
我们能否继续提我们能否继续提高并创造价值？
高并创造价值？
王端旭博士14什么是工作分析？
什么是工作分析？
l工作分析中的工作分析中的“工作工作”是什么含义？
是什么含义？
“工作工作”是指一组职责相同或相似的职位是指一组职责相同或相似的职位职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人职位与人员是一一匹配的，有多少职位就有多少人一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。
具体一项工作可能有一个职位，也可能有许多职位。
具体要根据企业的规模和生产技术来决定要根据企业的规模和生产技术来决定l工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程组织中各项工作的特征、规范、要求、和流程对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求对完成此工作员工的素质、知识、和技能要求l工作分析的结果工作分析的结果工作描述书工作描述书工作规范（任职资格说明书）工作规范（任职资格说明书）王端旭博士15工作分析价值何在？
工作分析价值何在？
工作分析工作分析招聘甄选招聘甄选工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提工作分析是现代人力资源管理所有工作的基础和前提员工培训员工培训绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划薪酬管理薪酬管理王端旭博士16您的企业是否您的企业是否l岗位职责不清，有的事情没有人管岗位职责不清，有的事情没有人管,有的事有的事情大家都管，一出问题，相互推卸责任情大家都管，一出问题，相互推卸责任l各个岗位上的用人标准模糊各个岗位上的用人标准模糊l绩效考核全凭领导的主观意见绩效考核全凭领导的主观意见l薪酬激励无法与岗位的重要性相对应薪酬激励无法与岗位的重要性相对应l由于发展战略的调整和业务的发展，工作由于发展战略的调整和业务的发展，工作内容和工作性质发生了变化内容和工作性质发生了变化l怎么办怎么办?
王端旭博士17工作分析的各种方法工作分析的各种方法l工作实践法工作实践法l直接观察法直接观察法l面谈法面谈法l工作日志法工作日志法l资料分析法资料分析法l问卷调查法问卷调查法l王端旭博士18工作分析中应该注意的几个问题工作分析中应该注意的几个问题l工作分析很难为企业产生直接和立即的效应工作分析很难为企业产生直接和立即的效应不要被一拖再拖，成为不要被一拖再拖，成为跨年度工程跨年度工程l工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持l工作分析是一个连续的工作工作分析是一个连续的工作要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行l工作分析不是建立工作分析不是建立“岗位责任制岗位责任制”资格要求资格要求不要抄、不要束之高阁、不要一成不变不要抄、不要束之高阁、不要一成不变王端旭博士19人力资源规划过程人力资源规划过程劳动力需求预测劳动力需求预测劳动力供给预测劳动力供给预测劳动力过剩劳动力过剩或短缺预测或短缺预测人力资源目标设人力资源目标设定与战略规划定与战略规划人力资源规划实人力资源规划实施与效果评价施与效果评价王端旭博士20人力资源预测方法人力资源预测方法l统计分析方法统计分析方法l专家主观判断法专家主观判断法l两种方法的结合两种方法的结合王端旭博士21人员需求预测中需要回答人员需求预测中需要回答l需要什么样的人？
需要什么样的人？
l需要多少人？
需要多少人？
l将要在什么时候需要他们？
将要在什么时候需要他们？
l王端旭博士22人员需求预测中需要考虑的因素人员需求预测中需要考虑的因素l企业发展战略企业发展战略l市场对企业的产品或服务的需求市场对企业的产品或服务的需求l员工离职率员工离职率l导致生产率提高的技术与管理方面的变化导致生产率提高的技术与管理方面的变化l与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定l王端旭博士23讨论题讨论题l内部提拔与外部招聘分别有哪些内部提拔与外部招聘分别有哪些优点和弊端？
优点和弊端？
l请坦诚地发表您的看法。
请坦诚地发表您的看法。
王端旭博士24人员缺乏调整方法人员缺乏调整方法l加班加班l临时雇用临时雇用l外包外包l再培训后换岗再培训后换岗l减少流动数量减少流动数量l外部招聘外部招聘l技术创新技术创新l王端旭博士25人员过剩调整方法人员过剩调整方法l裁员裁员l工作分享工作分享l提前退休提前退休（退养）退养）l自然减少自然减少l再培训再培训l王端旭博士26招聘招聘=招招+聘聘l招募招募为企业发现和吸引潜在员工为企业发现和吸引潜在员工l选择选择决定哪些人将被允许加入公司决定哪些人将被允许加入公司王端旭博士27招募渠道选择招募渠道选择工作工作分析分析信息信息人力人力资源资源规划规划招募渠道招募渠道资格资格要求要求主管主管意见意见需招人需招人的岗位的岗位主管主管要求要求内部转岗内部转岗员工推荐员工推荐人才中心人才中心媒体广告媒体广告校园招聘校园招聘网上招聘网上招聘专业协会专业协会猎头公司猎头公司王端旭博士28招募渠道选择的其他影响因素招募渠道选择的其他影响因素l成本成本l求职者的数量求职者的数量l各招募渠道以前的表现各招募渠道以前的表现l当地的劳动力市场状况当地的劳动力市场状况l王端旭博士29招募筛选金字塔招募筛选金字塔吸引求职简历的人数吸引求职简历的人数接受面试的人数接受面试的人数合格的应聘人数合格的应聘人数接受工作的人数接受工作的人数高绩效高绩效的人数的人数王端旭博士30招聘活动的可能结果招聘活动的可能结果接受接受拒绝拒绝称职称职III不称职不称职IIIIV公司公司求职者求职者王端旭博士31工作工作选择选择求职者的特征求职者的特征人员招募模型人员招募模型空缺职位的特征空缺职位的特征王端旭博士32招聘员工应考虑招聘员工应考虑.l为什么要招为什么要招l招聘哪些人招聘哪些人l从哪里招聘从哪里招聘l怎么招聘怎么招聘l招聘的评估招聘的评估l王端旭博士33招募广告的制作原则招募广告的制作原则l必须能够引起求职者对广告的注意必须能够引起求职者对广告的注意印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视l要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望要能引起求职者对工作的兴趣和申请愿望了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的了解空缺职位的哪些特征是求职者最感兴趣的重点强调工作有意义的一面重点强调工作有意义的一面l应当能够鼓励求职者积极采取行动应当能够鼓励求职者积极采取行动“今天就行动吧！
今天就行动吧！
”王端旭博士34我国企业招聘中经常出现的问题我国企业招聘中经常出现的问题l跟着感觉走跟着感觉走l临时抱佛脚临时抱佛脚l没有部门经理参与没有部门经理参与l忽视回复未被录用的应聘者忽视回复未被录用的应聘者l王端旭博士35选人的工具选人的工具l简历、推荐材料简历、推荐材料l面试（结构化与非结构化）面试（结构化与非结构化）l笔试（认知能力、人格特征、知识等）笔试（认知能力、人格特征、知识等）l工作样本测试工作样本测试l无领导小组讨论无领导小组讨论l文件筐练习文件筐练习l商业游戏商业游戏l评价评价中心（中心（AssessmentCenter）l王端旭博士36面试程序和内容面试程序和内容场面面试官申请人1.准备活动查阅简历、温习面试规程、准备问题、准备面试环境检查着装和仪表、到达面试地点、报到、等待2.问候和建立联系握手、请坐、通过闲谈使申请人放松握手、被邀请后落座、在闲谈中给人留下好印象3.问与工作有关的问题询问教育背景以及与职位有关的工作经历细节、讨论相关的技能和工作能力、了解申请人的求职动机提供教育背景和工作经历细节、详细说明个人的能力和技术水平、展现恰当的求职动机王端旭博士37面试程序和内容（续）面试程序和内容（续）场面面试官申请人4.解答申请人的问题以组织的立场回答申请人的问题、尽力为组织树立积极的形象询问工资和福利情况、晋升机会、组织文化5.告别表明面试即将结束、建议下一步行动、起立握手、送申请人等待面试官暗示面试结束、讨论下一步骤、起立握手、退场王端旭博士38面试官应注意的几个问题面试官应注意的几个问题l负面占先效应负面占先效应l印象管理效应印象管理效应l第一形象与最近效应第一形象与最近效应l光环效应光环效应l漫步效应漫步效应l对比效应对比效应l同类效应同类效应王端旭博士39我国人才测评的现状我国人才测评的现状l总的趋势总的趋势人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎人才测评受到了越来越多的用人单位和求职者的欢迎l数量和质量数量和质量人才测评软件数量不多，质量不高人才测评软件数量不多，质量不高l使用地区使用地区主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城主要集中在沿海开放地区和部分大中城市，西部地区和中小城市使用得较少市使用得较少l推广者推广者全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心全国各级政府人事部门及其所属人才交流服务中心l科学性科学性一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没一些人才测评软件只不过是国外测评软件的简单汉化处理，没有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系有针对中国人特有的心理素质和能力建立适合中国人评价体系王端旭博士40培训与开发的区别培训与开发的区别培训培训：
帮助员工学习与当前工作有关的综合能力：
帮助员工学习与当前工作有关的综合能力开发开发：
帮助员工为未来工作做好准备：
帮助员工为未来工作做好准备培训培训开发开发关注的重点关注的重点现在现在未来未来目标目标为当前工作做好准备为当前工作做好准备为未来变化做好准备为未来变化做好准备参与参与必须的必须的自愿的自愿的王端旭博士41员工职前教育员工职前教育l什么是职前教育？
什么是职前教育？
使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程使新员工熟悉组织、适应工作环境的过程l职前教育的作用职前教育的作用消除新员工对新环境的不确定感消除新员工对新环境的不确定感调整对新环境可能存有的不切实际的期望调整对新环境可能存有的不切实际的期望迅速地使企业文化内化于新员工迅速地使企业文化内化于新员工缩短新员工胜任工作的时间缩短新员工胜任工作的时间王端旭博士42新员工需要哪些信息新员工需要哪些信息?
l公司的基本背景情况，包括公司的历史公司的基本背景情况，包括公司的历史与发展趋势、组织结构、政策与规定、与发展趋势、组织结构、政策与规定、薪酬制度、工作时数、员工福利等薪酬制度、工作时数、员工福利等l公司及其部门所期望的主要态度、规范、公司及其部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式价值观和行为模式l工作职责和技术方面的问题工作职责和技术方面的问题王端旭博士43职前教育的形式职前教育的形式l讲授：
讲授：
公司领导、部门经理和外部专家公司领导、部门经理和外部专家l讨论：
讨论：
新员工之间，新员工与老员工之间新员工之间，新员工与老员工之间l参观：
参观：
公司的工作现场或展示公司的工作现场或展示l演练：
演练：
行为规范和工具使用行为规范和工具使用l活动：
活动：
游戏、团队活动、竞赛游戏、团队活动、竞赛l多媒体多媒体l王端旭博士44职前教育中容易出现的问题职前教育中容易出现的问题l仅仅限于为新员工填表造册仅仅限于为新员工填表造册简单的欢迎会后就上岗工作简单的欢迎会后就上岗工作l浮光掠影式的职前教育浮光掠影式的职前教育时间很短，没有给新员工留下深刻印象时间很短，没有给新员工留下深刻印象l填鸭式的职前教育填鸭式的职前教育提供的信息太多太快，不易理解和接受提供的信息太多太快，不易理解和接受王端旭博士45培训过程模型培训过程模型需求评价需求评价组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析培训目标培训目标培训项目的培训项目的选择和设计选择和设计培训实施培训实施制定培训标准制定培训标准培训效果评价培训效果评价计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段评价阶段评价阶段王端旭博士46培训需求评价培训需求评价组织组织分析分析人员人员分析分析任务任务分析分析技能缺乏技能缺乏绩效欠佳绩效欠佳新技术新技术顾客要求顾客要求新产品新产品更高绩效标准更高绩效标准工作再设计工作再设计法律法规法律法规进行培训还进行培训还是采取其他是采取其他措施措施谁接受培训谁接受培训受训者需要受训者需要学到什么学到什么培训的类型培训的类型培训的频率培训的频率外部购买还外部购买还是自己设计是自己设计?
王端旭博士47培训环境培训环境l员工需要员工需要明白自己为什么需要学习明白自己为什么需要学习将自己的经验作为学习的基础将自己的经验作为学习的基础获得实际演练的机会获得实际演练的机会得到反馈得到反馈通过观察和与他人的互动来学习通过观察和与他人的互动来学习得到协调和组织得很好的培训得到协调和组织得很好的培训王端旭博士48常用的培训方法常用的培训方法l在职培训（在职培训（On-the-jobtraining）l录像观摩（录像观摩（Videotapes）l课堂讲授（课堂讲授（Lectures）l角色扮演（角色扮演（Roleplaying）l行为示范（行为示范（BehaviorModeling）l基于计算机的培训（基于计算机的培训（Computer-basedtraining）l游戏（游戏（Games）l案例研究（案例研究（Casestudies）l程序化自学（程序化自学（Programmedinstruction（selfstudy））l王端旭博士49影响培训成果转化的工作环境影响培训成果转化的工作环境培训成果培训成果的转化的转化运用所学技运用所学技能的机会能的机会转化的气氛转化的气氛自我管理能力自我管理能力技术支持技术支持主管的支持主管的支持同事的支持同事的支持王端旭博士50培训效果评价培训效果评价l反应反应评价受训者对培训项目的反应评价受训者对培训项目的反应l是否喜欢这个培训项目？
是否喜欢这个培训项目？
l这个培训项目是否有价值？
这个培训项目是否有价值？
l知识知识对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到对受训者进行测试，确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实的原理、技能和事实l行为行为了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发了解一下由于这个培训项目受训者工作行为是否发生了变化生了变化l成效成效预先设定的培训目标的达成程度预先设定的培训目标的达成程度王端旭博士51评价设计评价设计l培训后测试培训后测试只搜集培训后的培训结果信息只搜集培训后的培训结果信息使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素化的发生做出解释的因素l培训前测试和培训后测试培训前测试和培训后测试搜集在培训前和培训后的培训结果信息搜集在培训前和培训后的培训结果信息使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变使用对比小组有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素化的发生做出解释的因素l与对比小组进行培训前和培训后比较与对比小组进行培训前和培训后比较评价组与对比组在培训前必须要有类似性评价组与对比组在培训前必须要有类似性l时间序列分析时间序列分析对培训结果随时间的稳定性进行分析对培训结果随时间的稳定性进行分析也应该使用对比组也应该使用对比组王端旭博士52企业员工培训的一些误区企业员工培训的一些误区l新员工自然而然会适应环境、胜任工作新员工自然而然会适应环境、胜任工作l流行什么就培训什么流行什么就培训什么l高层管理人员不需要培训高层管理人员不需要培训l培训是一项花钱的工作培训是一项花钱的工作l有什么就培训什么有什么就培训什么l培训是人力资源部的事培训是人力资源部的事王端旭博士53绩效管理概述绩效管理概述l什么是绩效管理什么是绩效管理确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程持一致的过程l绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成绩效的界定绩效的界定l具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的具体说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的绩效的评价绩效的评价l对界定的各个绩效方面进行衡量对界定的各个绩效方面进行衡量绩效信息的利用绩效信息的利用l向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能向员工提供绩效信息反馈或通过薪酬系统使他们能够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效够根据组织的目标来改进和提高自己的绩效王端旭博士54下属如何完成工作任务？
下属如何完成工作任务？
个人特征个人特征客观结果客观结果个人行为个人行为制约因素制约因素王端旭博士55绩效考核的类型绩效考核的类型l行为主导型行为主导型着眼于着眼于“干什么？
干什么？
”、“如何去干的如何去干的？
”l效果主导型效果主导型着眼于着眼于“干出了什么？
干出了什么？
l品质主导型品质主导型着眼于着眼于这个人怎么样？
这个人怎么样？
王端旭博士56绩效指标的形成绩效指标的形成企业整体目标企业整体目标绩效指标的形成绩效指标的形成工作分析工作分析目标管理目标管理定量定量定性定性王端旭博士57通过工作分析得到关键的绩效指标通过工作分析得到关键的绩效指标l通过工作分析确定每个职位的工作职责通过工作分析确定每个职位的工作职责l找出每项工作职责的工作产出（成果）找出每项工作职责的工作产出（成果）l找出对这些工作产出进行评估的角度找出对这些工作产出进行评估的角度数量、质量、成本、时限、满意度等数量、质量、成本、时限、满意度等王端旭博士58绩效评价的方法绩效评价的方法比较法比较法l排序比较法排序比较法按员工的绩效高低进行排序按员工的绩效高低进行排序l强制分布法强制分布法将一定比例的员工放到事先定好的绩效等将一定比例的员工放到事先定好的绩效等级中级中l配对比较法配对比较法将每一位员工与工作群体中的所有其他员将每一位员工与工作群体中的所有其他员工进行一对一比较工进行一对一比较王端旭博士59绩效评价的方法绩效评价的方法比较法的优缺点比较法的优缺点l比较法的优点比较法的优点容易设计、容易使用容易设计、容易使用l比较法的不足比较法的不足评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？
评价者心目中所考虑的绩效标准是什么？
每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？
每一位评价者所考虑的绩效标准是否是一样的？
员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序员工不清楚必须采取怎样去改善自己在绩效排序上的位置上的位置这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。
不能这是相对绩效标准，而不是绝对绩效标准。
不能进行不同部门之间的比较。
进行不同部门之间的比较。
王端旭博士60绩效评价的方法绩效评价的方法特征法特征法l方法方法图评价尺度法图评价尺度法混合标准尺度法混合标准尺度法l优点优点开发容易开发容易有普遍适用性有普遍适用性l不足不足不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释不同的评价者对绩效标准可能作出不同的解释没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷没有对员工提供具体的指导去改进个人的绩效缺陷容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价容易引起员工的抵触情绪，从而拒绝接受这种评价以及任何进一步的信息反馈以及任何进一步的信息反馈王端旭博士61绩效评价的方法绩效评价的方法行为法行为法l关键事件法关键事件法将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体事例记录下来和无效绩效的具体事例记录下来l行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效首先必须搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件的关键事件l行为观察评价法行为观察评价法并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关键行为键行为评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏而不是在特定行为上表现的好坏王端旭博士62谁来评？
谁来评？
l上司评价上司评价l自我评价自我评价l同事评价同事评价l下属评价下属评价l顾客评价顾客评价l3600评价评价王端旭博士63绩效评价精确性模型绩效评价精确性模型精确评价的正面结果精确评价的正面结果正面结果出现的
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