以改革创新的精神推进资产管理公司的转型.doc
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以改革创新的精神推进资产管理公司的转型
中国东方资产管理公司副总裁 张子艾
今年是改革开放30周年，在过去的30年里，我国在经济社会建设的各个方面都取得了举世瞩目的成就。
回顾我国三十年的改革历程，无论国家大事，还是企业问题，在前进过程中遇到的困难，都是通过解放思想、改革创新来解决的。
金融体制改革过程中诞生的资产管理公司到今年已经走过了9个年头，如今已走到向商业化转型的紧要关头，正面临各种考验，唯有不断解放思想和积极创新，才能解决转型中遇到的各种困难，顺利完成向商业化转型。
一、金融领域的改革创新对资产管理公司的启示
（一）变被动为主动——国有商业银行股改的启示
1997年东南亚金融危机爆发后，不少海外媒体披露了国外机构和专家对中国国有银行不良贷款比率的估算，高估的认为这个比率已达到了50%，低估的认为至少在30%以上，他们据此推断“中国国有银行在技术上已经破产”。
为了使国有商业银行早日摆脱这种“技术性破产”的尴尬局面，中央顶着多方面的压力，采取多项措施“拯救”国有商业银行。
1998年8月，财政部发行2700亿元长期特别国债，所筹资金全部用于补充国有银行资本金。
次月，财政部又面向国有银行定向发行了1000亿元、年利率5.5%的10年期附息国债。
2004年，财政部放弃中行、建行3000亿元所有者权益，用于冲销两行的坏账。
2004年和2005年，中央汇金公司先后向中行、建行、工行注资合计600亿美元。
但这些还远不足以拯救困境中的国有商业银行，因为在国有商业银行体系中仍然存在大量不良贷款，这个问题不解决，银行的股份制改革就无法进行下去。
但如此巨额的不良贷款，已经不可能再通过国家注资来解决，当时也并未找到其他的可靠资金来源。
1999年，中央借鉴国外经验，先后成立了四家资产管理公司，国有商业银行向资产管理公司政策性剥离了1.4万亿不良贷款，中行、建行和工行还商业化剥离了9000多亿元可疑类和损失类贷款，从而迈出了国有商业银行改革的关键一步。
尽管当时对资产管理公司的成立存在种种非议，但今天看来，这举措是成功的。
有了这个基础，中行、建行和工行才得以进行财务重组，完善法人治理结构，引入国际战略投资者并成功上市。
但是，引进国际战略投资者的构思一经提出，就承受着巨大的压力。
有人担心国有商业银行引入国际战投后，国家会丧失对银行体系的控制，进而危害到国家的金融安全；还有人认为引入国际战投是在“贱卖”中国的银行业，“贱卖”中国的金融市场。
在这种情形下，中央坚定改革的决心，借鉴了国际经验，顶住了压力，在国有商业银行股改过程中大胆引进了经验丰富的国际战略投资者，其中建行引进美洲银行作为战略投资者，中行引进苏格兰皇家银行集团等投资机构，工行引进高盛投资团。
国有商业银行在引进国际战投的同时，也引进了国外先进的管理经验、技术和产品，市场竞争力大为增强。
到目前为止，国有商业银行的股份制改革已经取得了决定性的胜利，中央对商业银行的股份制改革是正确的，大胆剥离不良资产和引进国际战略投资者都取得了预期的效果。
商业银行股份制改革是化“被动”为“主动”的重要一役，可以说拯救了中国的整个金融体系。
如前所述，股份制改革前，有关方面估计我国国有商业银行的不良贷款率高达30%-50%，而经过一系列改革后，这一局面得到了根本性改观，截止到08年第1季度，五家国有商业银行不良贷款余额总计10,934亿元，平均不良贷款率已经降至7.55%。
截止到2007年底，代表国家注资的财政部和汇金公司持有中、建、工三行股份总市值达到4.15万亿元，收益完全覆盖股改“成本”，并溢价74.37%；汇金和财政部注入国有商业银行的国有资本在短短几年内增值了5.53倍。
2007年中、建、工三行净利润总和达2131.49亿。
国有商业银行的资产总值和总体盈利能力方面，根据银监会公布的数据，2007年末我国国有商业银行的资产总规模已经达到280,070.9亿元，税后利润总额达2,466亿元。
由此可见，国有商业银行已经走上了稳健发展之路，正在不断跻身世界优秀商业银行之列。
（二）赢在战略——中信证券迅速发展的启示
战略决定成败。
在发展战略的选取和确定问题上，中信证券给了我们很好的启示。
1995年成立的中信证券，在最初的证券市场上只是众多“小不点”中的一个，经营方面更是中规中矩，曾多次被指责过于保守。
2001年下半年后，中国股市进入萎缩调整期，近1/3的证券公司已经或即将倒闭或被收购，随之而来的是外资投行、国内大型商业银行不断涉足证券行业，国内证券公司“内忧外患”。
而正是在这种不景气的时期，中信证券抓住机遇，开始实施“人弃我取”的扩张战略，中信证券在当时明确提出，要“趁着市场低迷进行扩张”。
要扩张，首先必须解决资金问题，为此，中信证券选择上市，尽管当时低迷的股市并不太适合券商上市，但中信证券在几经周折后终于取得了成功。
2002年底，中信证券向社会公开发行4亿股普通A股股票，共募得资金18亿，成为国内第一家上市的券商，上市后中信证券净资产增至51.16亿元；2006年中信出于战略扩展的需要进行定向增发，净资产突破100亿元。
当然，上市只是中信的战略手段，而非目标，通过成功上市解决资金问题后，中信的扩张战略才刚刚开始。
2002年以后，中信证券开始趁着资本市场的低迷以较为低廉的价格不断收购营业部，并且收购战略不断提速，从收购华夏证券到收购金通证券，呈现出脉络清晰的战略性特征。
截止到2007年底，中信证券营业网点数量总和已经达到了200多家，成为国内拥有营业网点最多的证券公司。
此外，为了弥补中信证券海外业务的短板，建立海外网络，中信证券还于2006年收购了中信系统在香港的资本市场业务。
选择在低迷的市场中大力收购营业部使中信证券得到了丰厚的收益，以收购万通证券的营业部为例，2004年中信证券收购万通证券位于北京、天津、上海和深圳的四家营业部总共耗资不到2000万元（当初一家营业部价格约为500万元），但中信证券当年的半年报反映，报告期仅手续费收入一项就比上年同期增加了0.95亿元，增幅高达71.02%，中信证券自己也认为这在很大程度上要归因于对万通证券的收购。
在合适的时机选择正确的战略使中信证券走上了快速发展之路，仅用了几年时间，就从资本市场上的一个“小不点”成长为目前的几大“巨头”之一。
2001年中信证券净利润为6.1亿元，营业部数为38家，经纪业务市场份额为1.73%。
到首次公开发行上市的2002年，由于市场行情的不景气,中信证券净利润剧减至0.97亿元，营业部数量增至40家（另有5个证券服务部）。
成功实施扩张战略后，中信证券的利润和规模都快速攀升。
2007年，中信证券实现净利润123.89亿元，同比增长408.84%；在境内合计拥有169家证券营业部（另有61家证券服务部）；经纪业务市场份额上升至8.08%，市场排名第一。
中信证券的快速发展首先得益于其适宜的战略。
现在，我们东方正处于转型的起步时期，也是关键时期，正所谓“兵未动而谋先定”，在深入开展具体业务之前，一定要为公司选择好转型的方向，制定好发展的战略。
二、借鉴国际经验，推进资产管理公司的转型——韩国资产管理公司的成功经验
很多国家在处理金融系统不良资产的过程中都设立了资产管理公司，从资产管理公司的经营模式和发展走向来看，大致可以分为三类：
第一类以美国RTC为代表，它们由政府出资设立，不良资产处置完毕后即解散清算；第二类以瑞典的Securum为代表，同样由政府出资设立，但银行不良资产处置完毕后不解散，而是转型为商业性资产管理公司或投资银行；第三类以韩国的KAMCO为代表，在成立之初同样由政府注资，但它是永久性的，并在经营的过程中适时实现商业化转型，实行市场化和多元化的运作。
资产管理公司持续经营的瑞典模式和韩国模式都是成功的典范，他们成功转型的经验值得我们借鉴。
但相比较而言，我国当前的经济形势和资产管理公司的运营背景与2000年左右韩国的形势更为接近，韩国资产管理公司（KAMCO）的持续经营和商业化转型经验对我公司尤其具有借鉴意义。
（一）韩国资产管理公司的基本情况
韩国资产管理公司（KAMCO）的前身是1962年设立的成业公社，主要为韩国产业银行（KDB）处理不良资产，是KDB的一个附属机构。
成业公社成立初始也是定位于不良资产处置的专门机构，业务领域仅局限于通过公开拍卖、自愿赎回等方式收回不良贷款。
1999年4月，韩国政府扩大了成业公社的职能范围，并对公社的企业结构进行了调整，同时注资1万亿韩元，2001年1月1日，成业公社正式更名为“韩国资产管理公司（KAMCO）”。
此后，KAMCO的资产处置业务领域不断扩大，处置方式不断创新，逐步跻身国际专门投资公司的行列，截止到2007年末，KAMCO累计处置不良资产1,110,000亿韩元（约合人民币8000多亿元）。
根据KAMCO自己公布的数据，2007年其总资产规模为17.97亿美元（约合人民币125.79亿元），所有者权益4.11亿美元（约合人民币28.77亿元）；2007年实现营业收入7.47亿美元（约合人民币52.29亿元），净利润5859万美元（约合人民币4.10亿元），净资产回报率（ROE）达14.25%。
2007年KAMCO平均每个雇员创造利润合人民币38.47万元。
KAMCO目前设有19个业务部门，7个管理支持部门，在韩国境内有9家分支机构，雇员共1066人。
（二）韩国资产管理公司的业务创新
KAMCO的发展历程充满了艰难和挑战，其实现持续经营和成功转型的一个关键性原因在于坚持机制创新和业务创新。
2000年以后，韩国金融机构的不良贷款收购和处置以及大公司的重整规模都出现了明显的下降，KAMCO的核心业务有萎缩的趋势，KAMCO面临着市场重新定位和业务领域的调整，而与此相适应的是必须对处置方式进行创新。
在主业萎缩的不利情况下，KAMCO选择了积极开拓以下几个方面的新业务。
1．网上拍卖和处置业务。
2002年10月，KAMCO开发出了网上拍卖系统，这一新的高效运营模式从一开始投入使用，就表现出了惊人的活力。
到2004年2月底，就已经有1000家公共机构和6.2万家私人机构和个人注册为网络会员，每月有24万人次访问网站了解拍卖信息。
2007年，KAMCO网上拍卖系统共拍卖不良资产22,143单，成交1,084单，占KAMCO当年总成交单数的28.5%。
现在，KAMCO已经成为不良资产市场的国际网上批发商。
2．企业重组业务。
为了加快处置速度，提高处置效率，KAMCO引进并创新了多种处置技术，包括发行资产支撑证券（ABS），创立项目合资合作开发公司（JV-AMC）等。
JV-AMC是KAMCO与投资者出资共同设立资产管理公司，对所收购的资产（主要是金融机构和大公司的不良资产）进行重组，然后出售。
重组技术的不断创新和应用在很大程度上提高了KAMCO企业重组业务的效益和速度。
3．房地产及其拓展业务。
KAMCO利用不良资产处置过程中积累的各种相关资源积极进入房地产行业，并逐渐从单纯的出售模式发展为追求处置价值最大化的资产管理模式。
KAMCO经营的房地产主要来源于收购的欠税抵押房地产、政府委托管理的房地产和从金融机构收购的贷款担保房地产。
为了进一步扩大业务领域，保有业已培养起来的房地产市场和专门的业务队伍，KAMCO成立了专门的房地产公司，其业务已拓展到商业房地产开发和经营领域。
4．个人信用恢复业务。
因信用卡的广泛推广，信用卡透支且变成坏账的威胁不仅成为严重的经济问题，也引发了信用丧失等社会问题。
KAMCO致力于将业务重点放在清理信用卡公司及非银行金融机构的个人不良债权，同时帮助个人债务人摆脱债务困境。
为此，KAMCO成立专门公司（Bad-bankHarmonyCo.Ltd）。
从1998—2007年底，该公司已成功帮助80万陷入信用危机的个人摆脱危机，KAMCO也从中获得了丰厚利润。
5．国际业务。
目前，KAMCO已与9个国家的14个资产管理公司签署了合作备忘录，基于KAMCO在不良资产处置过程中积累的经验、技术和开发的“软资源”，比如电算化系统和网上交易系统，为相关机构提供人才培训和咨询服务。
KAMCO还在处置不良资产和进行企业结构调整过程中积极引入战略投资者。
KAMCO的成功运作，使得韩国成为全球最活跃的不良债权处置和资产并购市场。
（三）韩国资产管理公司转型成功的主要原因
1.KAMCO是韩国政府指定的唯一一家不良资产处置机构，垄断地位为KAMCO提供了良好的政策背景。
KAMCO是迄今为止韩国政府指定的唯一一家不良资产处置机构，这种垄断地位为KAMCO的业务开展提供了良好的政策背景，也为它的成功打下了体制基础。
不良资产处置与其他金融业务相比有其鲜明的特点，这一业务的首要目的是帮银行和国家化解金融风险，而同业竞争不利于这项特殊业务的开展。
在不良资产处置业务中，同业竞争必然导致对不良资产投资者的抢夺，从而竞相压低不良资产的处置价格，这显然不利于实现帮助银行和国家化解金融风险的目标。
2.股份制改革优化了KAMCO的产权结构，为KAMCO创造了充分自主经营机制和激励约束机制。
KAMCO的前身同业公社在成立之初是由韩国政府出资的，是韩国产业银行的一个附属机构。
2001年同业公社改组为韩国资产管理公司后，KAMCO的产权结构也随之发生分散化和部分私有化，由原来的KDB附属机构发展为一个合资体：
政府投资42.8%，产业银行股份占28.6%，其他银行股份占28.6%；此后，这一产权结构稍有调整，目前KAMCO的产权结构是政府占42.3%的股份，韩国产业银行占26.9%，其他银行占30.8%。
股份制改革以后，KAMCO的治理结构和经营机构也得到了优化，KAMCO内部设立了董事会，负责对资产收购、管理和处置过程中的重大问题进行决策。
在经营过程中，具体收购哪些资产、收购多少、以什么价格收购以及内部收入激励和约束安排等，都由公司自行决策，在业务层面上的充分自主性是KAMCO取得成功的一个前提条件。
3.在坚持不良资产处置业务的同时，注重业务的整合和升级，成功创建了一种成熟的盈利模式，发展了一个稳定的高度专业化的市场。
KAMCO不仅坚持了不良资产处置业务持续经营，而且注重发挥业务特长，利用不良资产处置过程中积累的经验和资源广泛整合业务。
KAMCO并不是简单重复地做不良资产处置业务，它非常注重业务升级，在适当的时候由低端业务向高端业务转型。
KAMCO在成立之初，其职责仅是帮助韩国产业银行化解不良贷款问题，此后业务范围逐渐扩展至其他银行和国际市场。
但是，当KAMCO在积累了一定的经验和资源后，就以不良资产处置业务为基础，逐步扩展业务范围，进军与不良资产处置紧密相关的企业重整业务、房地产开放业务和个人信用恢复业务等，利用已有资源、结合自身特色，实现了公司的业务整合和升级，成功创建了一种成熟的盈利模式，发展了一个稳定的专业化程度很高的市场。
三、当前资产管理公司转型面临的主要困难
资产管理公司经过九年的发展，为商业化转型打下了坚实的基础，但历史遗留问题尚未得以解决，资产管理公司的改革发展还面临不少实际困难。
（一）现有财务包袱必须根本解决
良好的财务状况是成功转型的前提，资产管理公司政策性处置损失需要清分剥离，商业化收购成本必须覆盖。
由于第一次向资产管理公司剥离的政策性不良资产是按照账面值接收，资产管理公司完成政策性不良资产处置任务后，尚有巨额政策性处置损失需要清分剥离。
尽管国家已规定资产管理公司因收购政策性不良资产对商业银行发行的债券及央行的再贷款已经挂帐，停止付息，四家公司也按照财政部的要求完成了政策性业务的清分，但政策性亏损仍然挂在资产管理公司的帐上，并没有最终处理，资产管理公司的财务报表无法反映其真实的经营状况。
资产管理公司在商业化收购后，特别是收购工、建两行可疑类贷款后，发生了大量政策性减值因素，所收购资产中包括数百亿元的计划内破产债权、司法部监狱企业贷款、天然林保护工程贷款。
政策因素给资产管理公司造成巨大损失，如果这些政策性损失不能获得国家补偿，资产管理公司做平商业化收购的不良资产将面临不小的压力。
政策性损失问题的最终解决取决于国家相关财政金融政策，但这个问题如果不解决就会直接影响到资产管理公司的转型进程，直接影响到引进战投和股份制改造。
同样，商业化收购的不良资产是用资本金收购的，如果不能做平做赢将严重影响资产管理公司的财务状况，不利于的转型与发展。
（二）需要继续寻找可持续的主营业务和盈利模式
成熟的主营业务和盈利的模式有两个基本特征：
可持续经营性和可盈利性。
资产管理公司成立后一直从事不良资产处置业务，业务相对单一，不稳定，且长期内具有不确定性。
要实现持续发展就必须适度多元化，进入多个金融领域。
在今后的主业选择上既要坚持原则，也要解放思想、大胆创新。
总的原则是，在业务发展方面既要坚持金融主业不偏离，发挥优势，扬长避短，风险可控，大胆探索，也要防止全面开花和盲目“多元化”，造成不必要的风险和损失。
一般而言，可持续主营业务应该同时满足如下条件：
业务具有市场发展潜力；能够给企业提供持续、稳定的收入来源；企业在经营该业务上具有比较优势。
（三）缺乏能带来稳定利润流的客户基础
资产管理公司没有像商业银行、保险公司那样建立起能带来稳定利润流的客户群。
资产管理公司在不良资产处置业务中虽然与一大批客户建立了业务联系，但客户的重复交易率很低。
以东方公司为例，粗略估计，购买我公司不良资产的客户达二千多个，但大多数客户都是一次性交易，没有建立起长期业务合作机制。
这是不良资产处置业务本身的特征所决定的，处置业务标的资产的不良特征导致了交易关系的不可持续性。
同时，由于竞争的加剧，对不良资产有需求的顾客（无论是国内还是国外）可选择的空间增大，客户的流动性也因此增大。
缺乏稳定的客户资源就没有稳定的利润来源基础。
（四）缺乏商业化融资能力
目前，资产管理公司还面临着商业化融资困难问题。
由于政策性处置损失没有最终剥离，资产管理公司没有正常企业的资产负债表，因而不符合商业银行的贷款要求，取得商业银行授信额度较为困难。
向国内外金融机构或其他投资者发行债券的融资空间也非常狭小。
目前资产管理公司的融资方式主要是向人民银行再贷款，但按规定中央银行不能进行中长期再贷款业务,因此,这一资金来源渠道,至多只能满足资产管理公司对短期流动资金的部分需求。
建立商业化融资能力是当前公司转型的迫切需要，在没有清分剥离的情况下，资产管理公司应该设法挖掘财务状况良好的子公司的融资能力.
（五）人才队伍结构不合理，专业过于单一，不能满足拓展新业务的需要
经过多年的培养和引进，资产管理公司的专业人才队伍建设取得了很大成效。
一大批员工拥有注册会计师、注册评估师、法律职业和证券从业等专业资质，通过托管高风险金融机构也锻炼了一批人才。
但从人员结构看，这些人员中大部分来自国有商业银行，从事过商业银行业务，到资产管理公司后主要从事不良资产处置业务。
社会招聘人员从事的也主要是不良资产处置业务，人员结构和专业还是比较单一，与拓展各种金融服务业的人才需求尚有较大差距。
相关人才的缺乏必然制约新业务的开展。
资产管理公司要解决当前面临的人才问题，应从如下几个方面入手：
引进专业人才；组织定向专业培训，储备转型所需的专业骨干力量；通过引进战略投资者，带来市场化的专业人才和专业技术。
（六）国家和监管部门至今没有明确转型方案
对于资产管理公司的转型问题，国家非常重视。
2004年2月24日国务院批准了财政部《关于金融资产管理公司改革与发展问题的请示》，财政部对4家AMC确定了不良资产处置经营责任制及处置回收任务，实施两率（回收率、费用率）承包，资产管理公司实际上已经开始了商业化转型的征程。
2005年财政部对资产管理公司转型方向问题进行了深入调研。
2007年初的中央金融工作会议也对由财政部牵头起草的转型方案进行了讨论。
然而，由于多种原因，资产管理公司的转型方案尚未最终确定。
转型方案不出台给资产管理公司转型造成了重重困难：
一是无法解决公司财务包袱问题，无法引进战投实现股改；二是没有明确转型的具体方向，有关监管部门在审批特许经营资质的时候有所顾虑，在获取新的金融牌照时遇到阻力；三是转型方向长期悬而未决对资产管理公司人员队伍的信心产生了一定的影响。
四、关于金融资产管理公司转型工作的思考
（一）对转型问题的认识
从当前整个金融业和金融资产管理公司发展的现状看，建行、中行和工行已经股改，并成功上市，农行股改正在紧锣密鼓地进行，资产管理公司已经取得了一些金融牌照，除不良资产业务外，获得了一定的持续经营能力，资产管理公司把希望寄托在“回归”上是不现实的，只有大胆改革创新才有出路。
历史告诉我们，任何一项改革和创新都没有现成的模式，必须靠自己摸索，开动脑筋，在市场竞争中勇敢地迎接挑战。
坐等改革方案出台也不是办法，改革方案只是给资产管理公司一个机制，不会有特别的救助安排，只有大胆改革创新才能抢占先机。
也就是说，不管最终的改革方案如何确定，国家都不可能直接给资产管理公司发放各种金融业务的特许经营牌照，只是允许资产管理公司在市场上争取各种牌照，这就更需要我们不断解放思想，大胆改革创新，才能闯出一条生路。
（二）关于资产管理公司的转型定位问题
根据财政部牵头起草并提交2007年中央金融工作会议讨论的金融资产管理公司改革方案，资产管理公司转型后可以从事信用评级、征信服务、投资咨询、财务顾问、金融租赁、担保、信托、汽车金融租赁、产业投资基金和创业投资基金等多项业务，并可控股或参股证券公司等，但所有金融服务特许经营牌照都需要我们从市场上争取。
今后一段时间内资产管理公司转型的基本设想是：
不良资产经营处置业务仍将是多家资产管理公司的主业，并要不断强化这一业务的专业优势和核心竞争力；从各家公司自身的比较优势出发，结合考虑市场机会等外在条件，努力进入国家允许经营的各种金融服务业；积极开展投资业务。
至于转型后资产管理公司主业的确定，一要看公司自身的能力，二要看市场环境的配合，三要看商业实践的效果，也就是具体业务的可持续经营性、利润贡献程度和客户群的稳定性等。
（三）继续强化不良资产处置的专业优势和核心竞争力
不良资产处置一直以来都是资产管理公司的传统主业，经过多年的经营，资产管理公司在这项业务上已经具有了如下几个方面的重要优势。
一是积累了较为丰富的尽职调查和不良资产定价方面的经验；二是锻炼了一支专业素养高，处置效率高的专业团队；三是发展和积累了较为丰富的经营网络。
目前四家公司都在全国范围内设立了办事处和其它金融服务专业平台。
四是发展和积累了丰富的客户网络和中介服务网络资源。
五是多年来与有关银行，地方政府建立了良好的关系。
这些都是资产管理公司多年奋斗积累下来的财富。
虽然目前不良资产业务的市场整体上在萎缩，但现在我国经济正处于调整过程中，在目前经济周期波动的时期内，金融机构（银行、保险等）和企业的不良资产仍然存在中短期内波动、反复的趋势，这可能会给不良资产业务带来新的市场机会。
根据银监会近期公布的数据，截止到08年第二季度，全国商业银行系统中仍有不良贷款共12,425.1亿元。
此外，到目前为止，资产管理公司在全国各地的办事处还不太可能依靠其他业务来实现持续经营。
因此，在将来较长一段时间内，不良资产处置仍将是资产管理公司的主业，我们还必须不断强化这一业务的专业优势和核心竞争力。
但在坚持不良资产处置主业的过程中，必须不断向商业化处置转型，并加强在这一领域的专业优势和核心竞争力。
具体来说，当前要做好不良资产处置业务，必须强调以下几个方面：
一是要进一步增强尽调估值的专业能力。
尽调估值是不良资产收购和处置的核心技术，也是不良资产处置的关键环节之一。
经过多年的运作，资产管理公司在这方面已经积累了比较丰富的经验，尽调估值的准确性也得到各界的认同。
但是，资产管理公司仍然有很多方面需要学习和改进。
进一步增强尽调估值的专业能力，关键是培养一个高素质的业务团队。
培养员工尽调估值的专业能力应从两个方面下功夫：
一方面要加强实践锻炼和经验总结，实践出真知，只有到市场中去运作才能培养这方面的专业技能；另一方面，我们也要强化专业培训，有计划
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