团队执行力知识点.docx

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团队执行力知识点

团队执行力知识点

企业发展一般经历创业期、成长期、成熟期三个阶段，成长期又分为高速成长期、规范期、巩固期（精细化阶段）。

企业从创业期迈向成长期，企业的组织能力不足支撑企业的高速发展。

结论：

成长型企业最重要的战略就是打造核心竞争力。

否则即使不被淘汰，也只能碌碌无为。

什么是核心竞争力？

核心竞争力是针对独特客户价值的组织执行能力。

核心竞争力的来源于两个方面：

总裁的洞察力/预见力（战略）和组织执行力。

组织执行力又分为两个层面团队的执行力和干部的领导力。

什么叫做执行力？

执行力就是把目标变成结果的行动能力。

执行的起点就是清晰的结果定义。

执行力系统的结构:

执行文化系统——运营管控系统——结果管理系统——责任管理系统——执行策略系统——执行源动力系统

一、执行文化系统：

（到底是什么支撑着我们的业绩？

—业绩定律——业绩背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资。

）

1、业绩的背后是团队

“如果你把我们的资金、厂房、及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。

”

李东生向全TCL公开自己的“三大管理失误”中，基本上全部是关于人的问题：

A没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行一致。

B企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重度化了企业的氛围。

C对于一些没有能力承担责任的管理干部，过于碍于情面，继续让他们身居高位。

一个优秀的团队应该具备的特点：

明确的并且获得共同认同的目标、有一个敢于承担责任的领导、执行过程中保持动作、声音和思想的统一（至少不冲突）。

那么如何让你的团队进化？

——PK。

对抗产生效率。

2、团队的背后是文化。

成长型企业的文化现状：

三大落后文化导致执行力严重流失——能人文化、模糊文化、熟人文化。

企业必须打造商业文化：

以客户价值为方向、以结果为导向、以职业化为底线。

3、文化的背后是心态。

（1）心态的方法论：

A+B=C原则即：

问题+态度=结果。

逻辑关系：

1.我们无法改变问题，但我们可以改变对待问题的态度。

2.态度决定结果。

（2）100%责任思维——即使。

。

。

我也要。

。

。

因为。

。

。

如果我们是旁观者，我们当然可以用“法官的逻辑”，它表征着社会的正义和我们内心的良知！

如果我们是当事人，我们就应该用“当事人的逻辑”！

只有我们把自己看做当事人，我们的行为才会真正得到改进！

遗憾的是，我们总是在不经意间把这两种逻辑用反了：

我们是当事人的时候，却用了法官的思维。

当事人逻辑：

别人的“错”，证明不了自己的“对”。

结果不好，就已经是最大的“错”。

如果我是问题的一部门，我应该先解决我的问题。

4、心态的背后是投资。

1）、如果我们不改变员工的心态，更大的结果从何而来。

2）、培训的作用是将社会人训练成公司人！

3）、投资心态，收获文化；投资文化，收获团队；投资团队，收获业绩。

二、运营管控体系（4R运营管控体系）

1、管理中的4大痛苦：

动力问题（谁能告诉我，员工和我走多远？

）、协调问题（谁能告诉我，内战还要打多久？

）、效率问题（谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？

）、持续问题（谁能告诉我，我的企业还能活多久？

）。

2、运营管控层面的四个缺乏：

①缺乏有针对性的经营计划

②缺乏明确的岗位职责与职能分工

③缺乏对经营过程的制度化管理

④缺乏一套科学有效的绩效考核办法

3、4R运营管控体系：

R1——结果定义

A组织层面——经营预算系统指定企业目标，并将计划的任务层层分解。

把年度的战略主题落实到部门和具体的行动中。

B员工执行层面给—对分配的任务进行结果定义，并进行指定详细的行动计划。

R2——一对一责任

A组织层面——进行角色定位，明确每一个岗位的责权利。

通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。

做到靠“业绩用人，而不是靠老板的感觉用人。

”

B员工执行层面，主要明确一对一责任，而非一对多。

人人头上有指标，千金重担众人挑。

C责任稀释定律：

人越多，责任越少！

人越多的情况下，人越感到这是与我无关。

人越多的情况下，人越感到时间发生过程越难控制。

在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。

任何人进入组织后，能力下降30%。

R3——过程检查

A组织层面——对战略的实际运营过程进行监控。

以事实和数据为基础，对相关责任人进行业绩的定期质询，提倡整改方案，以保证年终经营目标的实现。

B员工执行层面——通过信息系统定时检查责任人的完成情况。

通过了解和沟通，把问题解决在过程，不让错误的发生。

C管理的前提是“我不相信”。

人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。

在没有检查的情况下不要相信任何承诺。

越相信谁，越检查谁。

只要人出问题，一定先问问制度。

只相信事实和数据。

处罚不能够代替检查。

R4——即时激励

A组织层面——通过把结果和激励挂钩，从而做到依靠“结果和文化凝聚人，而不是老板的权威与亲情凝聚人。

”

B个人执行层面——即时激励系统。

好报才有好人。

把及时激励当做及时纠偏的重要手段。

总结：

事前，清晰的结果定义，不改下属说我以为的机会。

事前，一对一责任，不给下属推诿扯皮的机会。

事中，过程第三方检查，不给下属的借口和理由生效的机会。

事后，即时正负激励。

不给瞎说放弃的机会。

4、4R管控的软件基础：

三大信仰，五大思维。

三大信仰：

结果思维、商业人格、客户价值。

五大思维：

责任、稀缺、分享、节点、PK。

5、4R管控的六个凡是：

凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖惩；凡是奖惩，必有分享。

三、结果管理系统

1、不做结果的根源是什么？

一是认识问题，不懂得什么是结果；二是态度问题，不愿意做结果；三是能力问题，做不出结果。

2、执行四个假象：

态度不等于结果、职责不等于结果、任务不等于结果、理由不等于结果。

1）态度不等于结果。

态度和结果是两个独立的系统。

态度决定结果，但不等于结果。

拼命≠结果、苦劳不等于结果、加班不等于结果。

2）职责不等于结果。

职责是对工作范围和边界的抽象概括。

没有结果意识，职责就是一纸空文。

不只是要对职责负责，更要对职责背后的结果负责。

3）任务不等于结果。

完成任务不等于拿到结果！

完成任务是对程序、过程负责，完成结果是对是对价值、目的负责。

什么是任务？

①完成差事：

领导要办的都办了

②例行公事：

该走的程序走过了

③应付了事：

差不多就行了心态

4）理由不等于结果。

A、理由的种种表现：

①这不是我的错----------------------是别人的错

②我以为这是他们的工作--------------跟我没有关系

③我是在是太忙了，没办法------------不是我不做

B、找借口的后果：

形成习惯—形成风气—形成氛围—形成找借口的企业文化。

C、企业竞争的四个层次：

①产品竞争：

短期成功

②营销竞争：

中期成功

③战略竞争：

中长期成功

④文化竞争：

长期成功的保证

结论：

能力再强，需要工作绩效（结果）来体现。

绩效考核考评的是工作过程的行为和最终结果，而不是一个人的能力。

D、战场上：

无论条件是否艰苦、武器装备是否先进、对手是否强大都不是你打败仗的理由。

市场上：

无论产品质量有没有问题、无论市场景不景气、无论同事配不配合、无论你领导懂不懂管理、都不是你不提供结果的理由！

做结果只跟一样事情有关，那就是你是不是一个职业化的员工。

3、执行型人才的三大标准：

信守承诺、结果导向、永不言败。

4、什么是结果？

结果是用来交换的，是满足客户需求的一种价值！

判断你工作有没有价值的唯一裁判是客户！

判断一个人是不是人才的唯一标准是结果！

5、结果的三个要素：

有时间：

做事情一定给自己一个时间底线，时间底线要做公开的承诺才有动力！

有价值：

结果一定要对企业和他人具有明确的价值！

是可以用来交换的，可以支撑公司战略的！

可考核：

重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。

每件事情都能够拿出一个可检查、可考核的东西！

以便考核和奖惩。

6、做好结果的两种思维：

1）外包思维：

只有结果才能换取报酬。

外包只看结果，不看过程。

只有由提供令发包人满意的结果，对方才会付费；做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；

企业：

从外包思维出发，来设计执行标准！

员工：

要把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品的产品和服务才能让客户付费？

问自己两个问题：

1）假如你不是这家公司的人，凭什么拿酬？

2）如果不是一家公司的人都知道提供结果交换价值，那是一家公司的人，应不应该比别人做的更好？

——“外包思维”是职业化的起点！

2）镜子思维:

结果提前，自我退后。

自我提前与结果提前的区别：

自我提前：

以自我为中心，听不见意见，执着于自己的标准（对错）从不考虑整体利益。

结果提前：

凡是检讨和反思自己，有否定自我敢于和自己较劲的勇气。

“过度在意自己的羽毛，就会忘记了飞翔！

”

四、责任管理系统

1、到底什么是责任？

事前：

责任是一种角色义务；事中：

责任是一种内在压力；事后：

责任是一种过失认定。

事前责任管理：

责任（角色义务）来自于岗位分工、任务承诺、诉求期望。

当事人对角色义务认知越清晰，责任越容易落实。

2、责任管理的方法：

猴子管理法

1）明确责任，确定责任在哪个下属的身上；

2）让承担责任的人清楚结果定义；

3）防止责任被变相转移；

3、中层的定位：

四做四不做。

——切忌成就感错位。

1）、做司机不做乘客。

转换思维，乘客只需对自己负责，司机却对全车人员生命安全负责。

2）、做资产不做负债。

要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失。

要么做资产，为公司提供结果，创造价值。

3）、做放大镜，不做大气层。

找准位置，聚焦目标。

4）、做教官不做保姆。

当教官，给原则，给方法，给示范，给成长机会。

当保姆，包办代替，成就感错位。

4、中层两讲三做。

讲清结果；讲清后果；做检查；做奖罚；做机制

领导者不正确的领导方法，导致责任不清，下属将本该自己承担的责任，推卸到领导或他人头上，最后到导致责权利不对等。

结论：

要造就有责任感的员工，就要学会和员工沟通责任背后的意义。

 5、中层激励团队的禁忌：

1）、不能通过打击一部分人，来彰显另一部分人。

2）、不要把过多的光环放在同一个人身上。

3）、不要搞错了表扬的顺序。

（人、事、精神。

）

4）、要把表扬的内容放到别人可以复制的点上。

五、执行策略系统（4Y系统：

Y1计划到位yesplan——Y2责任到位yesduty——Y3检查到位yescheck——Y4激励到位yesdrive）

Y1计划到位：

1、95%的企业都有计划，但90%的计划不到位！

仅有目标不是计划。

表态不是计划。

2、什么叫计划到位？

日常工作计划：

突显工作重点、结果定义明确、节奏符合公司整体、年-月-周-日计划相辅相成

专题性计划：

结果定义明确、策略选择标本兼治、行动措施具体、可行、管控措施持续、有效。

3、计划到位有什么好处？

有利于锁定工作重点，提升工作效率和价值！

有利于信息对称，实现部门间有效协同！

有利于防范万一、未雨绸缪！

4、日计划——确保日事日毕。

——日结果报表。

周计划——确保部门协同。

5、计划到位五部曲：

（1）理清重点，定义结果——1）列示问题：

问题是什么？

2）说明问题：

现状如何？

应该如何？

3）价值分析：

不解决会导致什么损失？

解决了会带来哪些收益？

4）入口选择：

根据价值性、本源性、异行性等原则选择哪个问题。

5）到什么时间解决到什么程度。

（2）分析卡点，选择策略——1）分析卡点：

造成问题的原因或可能阻碍目标达成的原因有哪些？

【MECE分析法，中文意思是”相互独立，完全穷尽“】2）制定策略：

3）选择策略

（3）以终为始，倒推节点

细化措施，责任到人——1）每个节点结果对应一个明确的责任人；2）由责任人负责制定细化的行动措施方案初稿（时间、步骤、资源要求。

。

。

）

（4）设计工具，组织管控——1）制定惩罚规则2）设计过程管控报表3）专题会计划：

分享会、研讨会、质询会。

。

。

 Y2：

责任到位。

1、什么叫做责任到位？

个人层面：

事前有承诺，事中有压力，事后有担当；组织层面：

组织结构清晰，职责分工及流程明确，一对一责任机制。

2、四平奋进公司的案例。

——红绿灯预警系统。

3、4Y系统如何导入：

理念植入——工具训练——系统建构——业绩突破。

4、一对一责任的伦理困境。

从公平角度分析：

责任的底线是公平。

1）是否有关2）可控。

从企业角度分析：

效率优先，兼顾公平。

Y3：

检查到位。

检查面前人人平等，检查结果真是可靠，检查机制持续运行。

Y4：

激励到位。

即时激励的五要点：

奖惩不过夜，贵在即时。

多表扬，少批评。

要有事实数据，要真实。

要公开、要透明。

对事不对人，前后不一致。

六、执行源动力系统。

——头脑风暴激励的方法。