梅森企管岗位分析教程Word文档下载推荐.docx
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◆能够运用岗位分析方法进行岗位分析
任务引入
“小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？
”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老陈说道，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本上符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。
”
“符合岗位说明书的要求？
”小王颇为惊讶地回答道，“我要找的是那种一录用，就能够直接上手做事的人；
而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。
再者，我根本就没看见你所说的什么岗位说明书。
闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来岗位说明书。
当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：
原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。
例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。
因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。
在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：
“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。
我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，绝不会再发生了。
任务1：
分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。
任务2：
提出解决这一问题的思路与方法。
任务分析
在上述案例中，虽然岗位说明书不能准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理老陈没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能。
通过以上案例，可以发现进行具有普遍规律性的人力资源管理工作时应注意的问题，那就是岗位说明书所描述的岗位及其职责要随时间的变化不断地进行修改。
知识链接
一、岗位分析
岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。
岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（7W1H）：
Who：
谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
What：
雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。
Whom：
为谁做，即顾客是谁。
这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：
直接上级、下级、同事和客户等。
Why：
为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。
When：
工作任务要求在什么时间完成。
Where：
工作的地点、环境等。
Whatqualifications：
从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。
How：
如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
二、岗位分析的方法
岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。
1．问卷调查法
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。
问卷调查的关键是问卷设计。
问卷有开放型和封闭型两种形式。
开放型：
由被调查人根据问题自由回答。
封闭型：
调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。
问卷调查法的具体实施步骤是：
（1）问卷设计。
设计问卷时要做到：
①提问要准确；
②问卷表格要精练；
③语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂；
④问卷表前面要有指导语；
⑤激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。
（2）问卷发放。
进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。
（3）填答说明与解释。
虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。
（4）问卷回收及整理。
对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。
如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。
2．访谈法
访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
访谈对象包括：
该职位的任职者；
对工作较为熟悉的直接主管人员；
与该职位工作联系比较密切的工作人员；
任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
访谈法分为个体访谈和群体访谈。
进行访谈时应注意以下原则：
（1）明确面谈的意义。
（2）建立融洽的气氛。
（3）准备完整的问题表格。
（4）要求按工作重要性程度排列。
（5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。
3．观察法
观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。
利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。
观察法又分为：
（1）直接观察法。
工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
（2）阶段观察法。
有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。
（3）工作表演法。
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
应用观察法的要求：
①注意所观察的工作应具有代表性。
②观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。
在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。
③观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。
④观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。
采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。
它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。
不适合长时间的心理素质的分析。
不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。
4．关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。
关键事件的描述包括：
导致该事件发生的背景、原因；
员工有效或多余的行为；
关键行为的后果；
员工控制上述后果的能力。
采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：
一是调查期限不宜过短；
二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；
三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。
关键事件法的主要缺点：
一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；
二是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。
该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。
5．参与法
参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。
与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。
获得的信息更加准确。
当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。
6．工作日志法
工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
其优点是：
如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。
工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。
该方法适用于高水平、复杂工作的分析。
7．交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；
然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿；
再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；
最后由分管领导审阅定稿。
访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。
该方法的优点是：
工作规范描述准确，可执行性强；
工作关系图、工作流程的描述相对清晰；
能够较好地与实际工作相吻合。
不足之处是：
所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。
这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。
由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。
三、岗位分析的步骤
1．确定工作岗位
岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在组织机构中的位置。
为此，分析人员通常从组织结构和工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。
不过，依靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经常可能是不完全的。
因而还需要有其他一些资料的补充。
包括工作说明书、操作和培训手册、其他有关的规则或领导的要求。
2．进行岗位分析
岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：
准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。
（1）准备阶段。
准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。
具体工作如下：
①明确工作分析的意义、目的、方法、步骤。
②向有关人员宣传、解释。
③与工作分析有关的工作员工建立良好的人际关系，并使他们作好心理准备。
④以精简、高效为原则组成工作小组。
⑤确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。
⑥把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。
（2）调查阶段。
调查阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。
①编制各种调查问卷和提纲。
②灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等。
③广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据。
④重点收集工作人员必需的特征信息。
⑤要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。
（3）分析阶段。
分析阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。
①仔细审核收集到的各种信息。
②创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。
③归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。
④完成阶段。
完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。
思考与讨论
1．岗位分析的方法有哪些？
2．不同的岗位分析方法有何特点？
实训题
实地调查某一企业，并针对企业中的某一特定职位进行岗位分析。
案例分析
岗位分析遭到谁的阻拦
林刚被一家私营企业录用为人力资源经理，这家企业规模不大，员工只有30人。
他进公司不久就发现公司管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。
每当发生问题，A部门说“归B部门管”，B部门称“不知道”，让他找C部门。
他希望进行岗位分析，重新安排组织架构。
林刚和岗位分析小组的成员积极筹备一番后开始行动。
不料，员工的反应和态度相当不配合。
“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。
”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。
”“哦，是不是要裁员啦？
怎么突然要作工作分析了呢？
”“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。
”胆小者支支吾吾，疑心重重，态度冷淡不配合的更不在少数。
一周下来，林刚筋疲力尽，收获却寥寥。
经多方了解后，林刚才知道他的前任也做过岗位分析。
不但做了岗位分析，还立即根据分析结果进行了人员的大调整；
不但删减或合并了大量的人员和岗位，而且还对员工的工作量都作了调整，每个人的工作量有增无减。
有了这个“前车之鉴”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕岗位分析把自己“分析掉了”，或者给自己增加工作量。
分析：
1．岗位分析的目的是不是为了增加员工的现有工作量？
如果不是，你认为岗位分析在人力资源管理中处于怎样的位置？
2．员工对于人力资源管理部门组织的岗位分析，通常都持不满的态度，你认为这一情绪产生的原因是什么？
有何良策可以缓解这种情绪？
3．你认为工作的交叉和重叠在岗位分析后是否可能全部消失，如果不能，你认为有何方法能弥补这一不足？
任务二编制岗位说明书
◆了解岗位说明书的作用
◆熟悉岗位说明书的内容
◆掌握编制岗位说明书的方法
◆能够编制岗位说明书
一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。
车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明书里并没有包括清扫的条文。
车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。
但服务工同样拒绝，他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。
车间主任威胁说要把他解雇。
服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉后，审阅了两类人员的岗位说明书。
机床操作工的工作说明书规定：
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。
服务工的岗位说明书规定：
服务工有责任以各种方式协助操作工工作，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫地面工作。
对于服务工的投诉，你认为该如何解决？
有何建议？
如何防止类似意见分歧的再次发生？
根据公司的实际情况，相关人员应进行管理分工、重新定位、对岗位说明书进行修改，保证工作的顺利进行。
公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与岗位职责的规划工作中来，因为这些基层管理人员熟悉第一线的工作情况，比较清楚工作中存在的问题。
这样，相关人员就能够根据实际情况制定出较为科学合理的岗位说明书。
一、岗位说明书的作用
1．为招聘、录用员工提供依据
岗位说明书里已经确定了职务的任职条件，它是招聘工作的基础，公司需要依照它来挑选人员。
岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。
新员工在被录用以后，一般企业要进行一次上岗培训，岗位说明书可以作为上岗培训的教材。
2．对员工进行目标管理
在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，可以清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。
3．是绩效考核的基本依据
在绩效考核的时候，根据岗位说明书，才会知道这个岗位有哪些职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。
岗位说明书明确了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。
岗位说明书还规定了考核评价内容。
绩效考核的标准应该是一致的，不能岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。
4．为企业制定薪酬方案提供依据
直接决定薪酬的是职务评价。
职务评价是企业薪酬方案的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资料。
而职务评价的基础是职务分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析等资料，就无法进行岗位评价。
因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。
缺少了岗位说明书，企业制定薪酬方案将是很困难的。
5．员工教育与培训的依据
对员工进行培训是为了满足岗位的需要，公司应有针对性地对具有一定文化素质的员工进行专业知识和实际技能的培训，提高员工胜任本岗本职工作的能力。
根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足的员工，通过培训提升他的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。
6．为员工晋升与开发提供依据
员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽，他们的依据主要是看有没有发展的空间，如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。
公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。
根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。
每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。
综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。
所以应该做好岗位说明书的编制工作，而且应该把岗位说明书作为一种档案长期保存起来。
二、岗位说明书的内容
岗位说明书的编制，是对工作分析的结果加以整合以形成具有企业法规效果的正式文本的过程。
岗位说明书不存在标准格式，所以每个企业的岗位说明和内容都不相同，但是都应说明清楚所执行的工作、职务的目的和范围、员工为什么做工作及如何工作。
多数岗位描述有三个主要部分：
职务头衔、职务确定和职务责任。
它有以下各项内容：
1．职务的识别部分
这部分位于岗位说明书的首部，有识别和确定某项岗位的作用。
主要内容有职务头衔、职务所在的部门、岗位分析者及其向谁报告、最近修改岗位说明书的时间和编号等。
其中职务头衔是其主要内容。
职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等。
设定头衔有几个作用，第一，头衔名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如“销售员”会暗示该职务有销售特征和责任；
第二，它对员工有心理上的作用，如将“垃圾清扫工”称为“清洁工程师”能提高这一职务在人们心中的地位；
第三，头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如“助理工程师”、“初级工程师”、“高级工程师”的头衔可说明职务的不同等级。
2．功能部分
功能部分是描述岗位应完成的工作、任务和责任，说明工作本身的特性和进行工作的环境特性等。
这部分首先是确定组成职务的责任和任务。
任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。
责任则是一系列主要任务的集合，岗位的责任依据完成任务所花费的时间和重要性的优先次序排列。
因此，有关岗位责任的说明通常按其重要的程度编写。
此外，功能部分还应说明劳动手段和工作环境。
劳动手段即工人用来执行岗位活动的机器、工具、设备和辅助装置。
工作环境是说明工作处在何种环境状态下完成，提供了员工的工作环境方面的信息。
如在室内（外）、温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪声、有害气体、传染病及焦虑状态下完成工作。
3．岗位说明部分
这部分反映为取得成功的岗位绩效所需要的岗位特性。
通常是描述从事该岗位的员工应该具备的经验、教育和培训等条件以及特殊的知识、能力和技能等。
三、岗位说明书的编制要求
岗位说明书的编制应该使用简洁的、直接的语言，充分反映出岗位的特征。
在岗位分析写作过程中，相关人员应注意做什么、如何做和为什么要做三个方面的问题。
做什么，是以岗位上所完成的体力活动和脑力活动的有关说明来表示的；
如何执行劳动活动指的是执行岗位工作所采取的方法或程序，有体力活动和脑力活动两种不同的程序；
在考虑到岗位的如何做时，分析员应考虑下列问题：
（1）完成这一岗位的所有任务，使用了什么材料、工具和设备？
（2）是否还有其他没有观察到的材料、工具和设备？
如有，他们应如何工作？
（3）完成这一岗位的所有任务，采用了什么方法或过程？
（4）有没有其他的方法或过程能完成此项工作？
岗位说明材料的组织，依赖于采用的岗位分析方法和职务性质。
在多数岗位说明材料中，信息可按有关的主要岗位部分来组织，或按岗位活动的进行顺序来组织。
在没有其他任何合理的组织原则时，或按各种活动判断出的重要程度，或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述信息。
在某些岗位分析程序中，可包括一系列任务清单，甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。
四、如何编写岗位说明书
岗位说明书具体内容的编写是牵涉面广，工作量大的文件整理汇编工作，可分以下几个步骤来进行：
1．准备阶段
（1）组建编写小组。
该小组负责具体编写工作和协调有关事宜。
编写小组成员由顾问公司（如果有外聘）、人力资源部及其他部门指定的人员组成。
对小组成员的具体要求：
对企业及本部门的经营管理和业务状况比较了解，有一定的影响力，能公平公正地处理问题，有一定的文字功底。
小组成员一般是各部门的负责人。
（2）组建领导小组。
该小组负责审核编写的结果和解决编写中出现的有关问题，主要由企业资深的高层管理人员组成。
2．编写阶段
（1）设计框架。
由编写小组成员设计出适合本企业的岗位说明书框架，包括岗位说明书的样式及相关内容（见表1-1），并提交领导小组审定。
表1-1岗位说明书
岗位名称
所在部门
岗位定员数
岗位编号
部门编号
薪酬等级
直接上级
直接下级
工作综述
岗位职责
序号
工作项目
具体职责
工作权重/%
绩效指标
1
2
3
4
5
6
升级会员 