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综合案例
综合案例
海王故事
海王重现江湖的第一个身影是银得菲，第二个身影是金樽，第三个身影是银杏叶片。
这三个身影今年要烧掉两个亿的广告费。
对不熟悉海王历史的人来说，它仅仅意味着几种新药的问世；对熟悉海王历史的人来说，这是一个东山再起的故事。
１９８９年，海王还是一个默默无闻的小公司，斯时张思民的全部家当不过３０００元；１９９３年，海王红极一时，资产规模高达十几个亿，旗下拥有近十个分公司；但是接下来，大概从１９９５年开始，在长达五年的时间里，海王从公众的视野中消失。
从默默无闻到红极一时，从红极一时到默默无闻，又从默默无闻再到突然发力，而且发力的方式————至少在外界看来，它和哈药相仿————是广告轰炸，由此引起市场观察人士的注意乃至质疑，应该是一个自然的结果。
张思民说，你看不见我们的时候，我们正在进行艰苦的业务调整；你看见我们的时候，我们的调整已告结束；你质疑我们的时候，我们正在大踏步发展。
第一桶金
海王的第一桶金来自金牡蛎。
１９８９年，２７岁的张思民怀揣３０００元，从北京只身南下深圳。
他的第一个谋生之道，是从海里捞取一种叫牡蛎的东西。
他希望从手头这几十只牡蛎里提取到精粹物，然后转化成胶囊。
启发他的是一本名为《第三次浪潮》的书，书中写道，海洋生物商机无限。
至于其他内容，张思民当时也不甚了了。
半个月后，张思民弹尽粮绝，剩下的就是一个梦，一个关于海洋药物的不着边际的梦。
这个梦吓跑了一些身边的人，却引来了一位澳大利亚“冒险家”。
澳大利亚人掏出１００万美元，张思民掏出那个梦，成立了“海王药业有限公司”，需要指出的是，在这个合资公司里，张思民控股。
剩下的故事大家都知道了，１９９０年６月，海王金牡蛎上市，当年完成销售额１００万元。
１９９１年，这个雪球滚到３０００万，１９９２年，雪球增加到一个亿。
和这个雪球一起膨胀的，是张思民的野心。
与国内同期大多数民营企业家一样，张思民一步迈进了多元化陷阱。
一片沼泽地
１９９１年，率先进入张思民视野的是房地产项目，他想建一座全国独一无二的标志性建筑———海王大厦。
造价预算是６亿元。
这个数字吓跑了所有慕名而来的合作者。
很简单，当时张思民的所有家当也不过几千万而已。
幸运再次眷顾了海王。
这一次伸出手的是银行。
１９９１年９月，２８层的海王大厦破土动工。
巧合的是，一年后也就是１９９２年，史玉柱在珠海宣布建设巨人大厦。
正是这个胜利，加速了海王的多元化进程。
而这个多元化，在事后看来，是典型的大跃进：
房地产、旅游、文化、机电、ＶＣＤ……
之所以会出现这种状况，实际上与海王初期的成功模式关联甚大。
海王成功的模式是什么呢？
骨子里是对商机的深刻洞察，表面上是一个点子掀起一股热情，一阵冲动创造一个产业。
当家业越来越大，张思民已经不能控制————甚至在某种程度上，还有意纵容————整个集团内在的扩张欲望。
结果是集团的产业边界越做越模糊，支撑发展的真地变成只是一个点子，一阵冲动。
多元化一旦开跑，资金来源就成为一个大问题。
各个子公司不断拥到总部，张口闭口就是一个钱字，至于经营的风险，却源源不断地向集团集中。
１９９５年春天，坐在深圳海王大厦第２８层楼上，张思民第一次清晰地感到恐惧。
这个时候，集团旗下子公司多达四五十家，多得连张思民自己都搞不明白。
他能搞明白的，都是一些不太好的消息：
主打产品金牡蛎陷入困境，不是因为产品不好，而是无力投入；超过三分之二的项目亏损，负债高达近１０亿元。
更要命的是，国家宏观调控开始，银根收紧，海王资金链随时有断裂的危险。
在狂热的大跃进后，张思民发现，自己真实的处境是置身于一片沼泽地。
一把斧头和一本书
海王无节制的多元化模式的解体是必然的，宏观调控的出现不过加速了这一进程而已。
张思民需要完成的，是重建海王的核心竞争力，也就是“大医药”格局。
而一旦捡起这个标准，此前的一系列扩张简直就是发烧。
但是张思民要过一个坎，这个坎就是感情坎。
事实上，很多民营企业之所以一蹶不振，就是在这个问题上摔了个跟头。
把四五十个子公司缩减到十几个，意味着大批员工下岗，一般职工尚好处理，那些创业元老、亲戚、朋友究竟何去何从成为一个难题。
张思民下不了这个辣手，干脆就来个掩耳盗铃，授权行政总监“挥刀乱砍”。
但是缺乏权威真正支持的“乱砍”无论如何是砍不下去的。
结果改革方案一拖就是一年。
就在这一年里，海王的财务状况继续恶化。
１９９７年初，一份财务报告交到了张思民手里————形势已经不能容忍他继续掩耳盗铃了。
也就是在此之前，张思民收到了两份礼物。
一份是一把木质斧头，一份是一本书，说的是羚羊群的生存之道，一旦遭遇危险，羚羊就会断然舍弃一部分伙伴来换取群体的安全。
很显然，他们希望张思民铁血救海王。
张思民终于乾纲独振。
在一阵挥刀乱砍后，海王重新完成聚焦，然后将三家制药公司合并成“海王生物”。
经过整合后，海王的资金链条进一步恶化。
一部分原因是退出成本，另一部分原因是新的投资：
海王工业城砸进去１·５亿元，还有一个就是技术中心。
靠三张牌上市
接下来要解决的就是资金难题。
以当时的处境，从银行贷款的可能性不能说没有，但希望也不大。
就算是有，张思民敢不敢用是另一个问题：
海王的负债率已经够高了。
张思民想到了上市。
１９９８年１２月，海王生物被获准上市，成为中国股市第一只生物概念股。
这一点多么令人惊奇。
当大多数民营企业徘徊在外、不得其门而入的时候，海王又一次轻巧地跨过了生死坎。
海王之所以能够成功上市，第一张牌是它的技术中心，它的技术中心是２３家国家级技术中心之一；第二张牌是海王工业城在１９９８年６月，获得了ＧＭＰ认证，海王搭上了末班车————从１９９８年７月１日起，未获得ＧＭＰ认证的医药企业，将无权申请新的医药项目；第三张牌是整合后的海王生物，的的确确是一份优质资产，缺的是钱，不缺的是商业前景。
那次上市，海王募集资金近亿元，初解海王燃眉之急。
疯狂并购
在大病初愈之后，海王终于有了一根拐杖。
我们马上就会看到，张思民是如何利用这根拐杖，完成点石成金的大戏法。
在上市不足５个月后，海王马上推出１０送１０方案，所送红利居然占到公司年度总资产的３５％。
借此，上市公司首先完成了股本翻番————在此之前，海王总股本仅仅７６４０万，流通股仅有１７１９万股，这一点东西是无法满足张思民的胃口的。
接下来，在１９９９年３月份，海王生物吃进深圳英特龙生物技术公司。
英特龙是一家从事基因制药的高科技企业，主导产品是ａ—２ｂ基因干扰素，海王用１３４０万元的资金完成收购。
这笔买卖真是再划算不过。
英特龙的净资产是１１０８·５１万元，海王以２４０万元的差价，买回了一个商业前景无限的产品，还有基因制药技术人才，更重要的是，他还买回了一个基因制药概念。
而这个概念，只要有扎实的产品基础，在资本市场上的价值怎么评估都不过分。
１９９９年５月初，又出资收购了海王药业的主导盈利产品“银得菲”的生产销售权。
同年１１月，海王生物上演“蛇吞象”大戏，将海王药业全盘收购，斯时，海王药业资产为海王生物的两倍有余。
因互为关联公司，海王生物运用先负债后资产充抵的财务技巧，所费甚少。
回过头去看，你就会叹服海王生物对财务杠杆的精彩运用，尤其是对时间上的安排，更是匠心独具。
首先是完成概念置换，从上市之初的生化制药概念转变成基因制药概念；其次是将谋求海外上市受阻资产，分两步纳入上市公司的壳内。
而这两点，保证了其在２０００年度，交出了令人满意的成绩单，主营业务收入１９８９８·１２万元，主营利润１５６２３·８４万元，净利润６１５３·３５万元，每股收益０·４元，分别较上年增长１２５％、１３０％、９８％、１００％。
高速扩张的风险显而易见。
首先，是负债率大幅攀升，达到７３％，其次，是现金流恶化，应收账款高达２·６８亿元，是主营业务收入的１·３５倍，经营活动所产生的每股现金流为—０·７１元。
而这个时候，张思民精心谋划的基因制药概念开始成为摇钱树。
他抛出了二次融资方案，高价发行６９００万新股，一举摇下１４亿多元资金，资金压力顿时化为乌有，资产负债率降至３７·６５％。
海王神话能够延续吗？
故事讲到这里，我们发现，除了创业初期凭借产品经营外，事实上海王的神话基本上是个资本神话，而这个神话能否延续是大可存疑的。
很简单，直到目前为止，我们还看不到强势的产品出现，它的主打产品————包括金樽，包括银得菲————今年的销售预期基本上在２—３个亿左右，至于基因制药，眼下还不可能给它带来真实的利润。
甚至它在２００１年的并购————斥资３亿元收购巨能钙４１％的股份，成为其最大股东———也并不能马上扭转这一局面。
张思民说，巨能钙在２０００年度销售额已近５亿，今年可望超过６亿，成为海王生物最大的利润来源。
但是张思民没有回答的是，接下来呢？
很显然，巨能钙已成为相对成熟的产品，不可能再出现爆炸性的增长，看看海王的预期大致就可得到佐证。
海王生物旗下的经济实体有三个：
巨能钙、长春海王以及海王药业，产品线涵盖化学药、中药、生物制药以及保健品药，均未培植出真正的核心竞争力。
从近期公告以及市场动作来看，海王眼下所做的，一是全力加强品牌塑造，第二是完成在资本市场上的布局，而第二点尤其重要。
比如说投资１亿成立的海王投资公司，比如说投资７７００万参股的南方证券，比如说在增发募集的１４亿元资金中，还有６个亿的资金没公布用途。
在这个意义上，我们愿意重复一遍，海王故事本质上不是产品经营的成功，而是一个资本运营的成功，一个资本神话。
记者 杨 敏 来源：
南方周末 2001-08-16
民营企业发展转型期的战略与变革
经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
公司目前的困难直接体现在：
融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
＊公司战略的制定：
方法和框架
＊公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建
＊符合公司实情的资本运作思路
标题：
在无形中进行战略转型
来自：
lbhong
公司：
东北财经大学工商管理学院
发布时间：
2001-11-26
1、逐步从轻工业产品中撤出，加大地制药的研发力度，培养自身的核心竞争能力。
2、在无形中进行战略转型，不可操之过急，对于“老干部”，可把他们放到企业的“人大”。
3、不要过高估计自己的实力，一年1000万的利润其实还是个很低的数量，不足以支持企业进入新的项目领域，所以，企业绝对不可搞什么多元化。
4、做企业一定要踏踏实实，不要赶时髦，为什么要搞资本运营呢？
先弄清出搞资本运营的前提在做决策。
我看德隆的整合之路
中国企业到外国去建厂还是买店？
德隆的作法是：
买店
德隆到国外不是建厂而是买店。
所谓买店不是说买一、两个零售商场而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型商业企业。
中国生产的电动工具数量己占全球的70％销售收入却只有10％利润不到1％。
之所以出现这种状况就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。
因为这三个环节在别人手里一件产品我们只能按用元的价格给别人别人拿到美国市场卖99元或100元。
因此德隆进入合金投资后一项重要的战略目标就是要掌握国外电动工具的市场。
进入的办法是先通过国内整合把国内的整个行业全部统一起来使自己有足够的谈判地位再和国外客商谈判。
成熟而过剩的传统产业生产能力和廉价而过剩的劳动力资源是德隆参与国际竞争的两个拳头
美国毛瑞公司（Murray）是一家具有70年历史的户外机械生产开发商其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一和第二位。
正因为合金投资有了足够的谈判地位德隆才与毛瑞公司达成了以下几项合作利用毛瑞的品牌和销售渠道销售合金的产品利用合金的生产基地加工生产毛瑞的产品共同开发销往欧美市场的产品支持毛瑞在华采购零部件等。
关于在国外购买或建立销售网络的战略决策德隆集团有一个重要概念即“带品牌的销售收入”。
德隆集团董事局主席唐万新说“中国机电是有竞争力的问题是我们没有品牌没有终极市场。
”什么叫终极市场就是带品牌的销售收入。
毛瑞是8亿美元的销售收入这8个亿包含了品牌包含了销售管道和售后服务体系所以德隆一定要把这个体系拿过来。
近几年越来越多的国内著名家电企业如海尔、康佳、科龙、TCL等都相继在国外投资设厂实行本地化生产。
海尔在国外已建6个工厂，另有10个海外工厂正在乌克兰等地建设康佳也已在印度设厂共墨西哥的生产基地正在筹建。
将德隆的战略与上述家电企业的海外扩张战略相比我认为至少有两点差异 其一德隆参与国际竞争是立足于两点相对优势即成熟而过剩的传统产业生产能力廉价而过剩的劳动力资源。
这两点相对优势是德隆参与国际竞争的两个拳头。
一般中国企业在国外建厂没有什么优势可言相反还具有种种劣势如政府资源．社会关系资源等必定没有本国企业丰富。
其二中国是一个劳动力严重过剩的国家就业问题已成为中国的首要问题。
在国内办厂和生产产品有利于增加就业有利于增加国家税收。
德隆战略的要点就是将中国过剩的劳动力转化为具有竞争力的产品然后推向国际市场因此德隆战略也就是推销中国过剩劳动力的战略。
在国外办厂最终能给中国的政府和老百姓带来什么。
一不能增加国内的就业二不能增加国内的税收。
人们或许希望能给国内带来利润但从企业本身的发展规律来讲这些利润一般都要用于国外企业继续循环与发展。
二、买了国外的店卖什么？
德隆的作法是：
买中国的传统产业
中国经济与世界经济一体化意味着越来越多的中国产业将构成世界分工体系的一部分。
因此中国企业要从世界分工和比较成本优势的角度选择自己在新经济格局中的位置。
李嘉图的比较成本理论在未来的国际分工中将仍然发挥作用。
按照这一理论各国都应重点生产具有相对优势的产品。
中国的相对优势是什么？
是传统产业中成熟的加工能力是大量廉价的劳动力。
因此德隆自 1995年以后就明确提出把传统产业作为自己的主攻方向其投资理念是“创造传统产业的新价值”。
德隆确定这一战略重点的依据有三条：
第一条世界产业转移的规律。
根据这一规律制造业的第一律在欧美第二棒转移到日本第三棒转移到东南亚，第四棒就该轮到中国了。
第二条中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。
中国传统产业经过“七五”、“八五”和“九五”的技术改造已经有了较高的技术水平。
而近20年来由于重复引进、重复建设和盲目扩张我国绝大多数传统产业的生产能力己经处于严重过剩状况不少行业的设备利用率平均不到60％。
第三条中国的劳动力严重过剩劳动力价格极为便宜。
失业问题已经成为中国社会的头等问题。
在劳动力严重供大于求的情况下中国的劳动力价格低廉将是中国经济一个长期的最大的比较优势。
正因为如此德隆集团在大量收购和建立国外销售网络后既不是推销中国的资源——因为中国在资源方面已经不具有相对优势也不是推销中国的高科技而是推销中国的传统产业。
这一战略应该说是正确的。
三、面对过剩而分散的传统产业怎样进入？
德隆的作法是：
通过收购行业内顶尖级企业实现行业整合
原来的家电企业发展一种新的产品是采取增加投资、上项目、上规模的方式实现的。
A企业本来是生产彩电的为了上冰箱，就大规模地建厂；B企业本来是生产冰箱的为了上彩电，也大规模地建厂。
结果彩电厂和冰箱厂都由一个变成了两个、三个、四个。
生产能力严重过剩大家就只好降价降到整个行业谁都不赚钱谁都难以为继。
裕兴作为一家大企业，手上握有几个亿的现金它准备进入厂产业，并且一开始就要求占有一定的份额。
如果采取上一种方式进入它就得大规模办厂其结果有可能使IT产业成为第二个家电产业。
于是裕兴采取从证券市场入手，进入在国内；丁产业排名第二的大企业通过掌握控股地位进入经营活动以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移。
虽然裕兴的愿望至今没有完全实现但裕兴的这种进入方式是应当肯定的。
德隆进入传统产业，在进入方式上与裕兴公司有相同之处即不是通过上增量而是通过整合存量来达到控制产业的目的。
区别在于裕兴公司通过二级市场进入这样进入的成本高难度大，且有一定的风险。
而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入，这样成本就低得多而且难度小。
德隆集团认为要整合一个行业关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。
好的管理模式从哪里来。
这个行业做得最好的企业。
它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。
因此德隆的办法是在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象。
收购了这个企业。
也就收购了这个行业最好的管理模式然后再由这个企业用它的模式对整个行业进行整合。
经过调查，德隆集团发现电动工具在国外有100多亿美元的市场。
这种产品需要一定的技术档次又得有廉价劳动力因而最适合在中国生产。
近10年来中国电动工具的出口量每年递增20％左右而恰恰是这种冷门产品没有引起国内大企业的注意。
德隆决定进入这一行业；
1998年9月，合金股份出资9000万元，受让星特浩集团持有的上海星特法儿％的股权。
德隆正式进入电动工具行业；
1999年6月星特法出资2000万元收购苏州太湖75％的股权；
1999年3月星特浩于与陕西一家军工企业合作成立宝鸡星宝机电公司； 显特法出资3210万元收购苏州黑猫集团80％的股权；
星特法出资3633万元，收购上海美法公司75％的股权
星特洁与中信合作成立山西中法园林机械公司。
四、收购顶尖级企业后，怎样实现人的融合和文化整合 德隆的作法是：
输入智力资本和德隆文化，把德隆办成优秀企业家俱乐部
在我国不少企业心甘情愿地被别的企业兼并是因为负债累累走投无路。
而德隆兼并的企业一般都是好企业这些企业不存在过不下去的问题。
但这些企业为什么能被德隆征服？
德隆所使用的武器主要有两个一是智力资本二是德隆文化。
所谓智力资本就是德隆的战略思路。
德隆每进入一个行业之前都要对这个行业作非常透彻的研究作最高层次的论证。
参加这种研究的必定是有关这个行业的国家顶尖级或世界顶尖级专家。
德隆的决策者认为德隆的核心竞争力是整合能力。
德隆的整合能力不是天生的不是拍脑袋拍出来的。
而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。
德隆是这些智力资源的投资者和组织者因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。
德隆正是凭借所控制的智力资本实现对一个又一个行业的产业资本的整合。
种瓜得瓜种豆得豆。
投资于厂房、设备的人得到工厂和车间；投资于街面和店铺的人得到商场和酒店投资于大脑的人得到新思路和大智慧。
在中国，人们都愿意投资于厂房和设备因为这些都是看得见摸得着的东西是实打实的东西一般人不可能想到拿上亿的资金投资于大脑他们既缺乏这种境界也缺乏这方面的运作能力。
正是在这种思想的指导下我国厂房设备方面的投资太多而在头脑方面的投资太少。
中国缺少的恰恰是头脑企业。
如果说技术成果是智慧则战略成果是组合智慧的智慧。
德隆所投资的正是这种组合智慧的智慧他们的核心竞争力既不是工厂也不是车间而是整合能力。
他们的效益主要不是工业利润或商业利润而是整合利润。
整合效益是一个巨大的量。
这个效益来自于德隆的智力资本。
但又不是由德隆一家独占而是在所有整合参与者之间分配。
谁参与了德隆的整合谁就能在这种整合效益中得到应有的份额。
这种整合效益是吸引众多优秀企业加盟德隆共接受德隆整合的现实的物质力量。
德隆实现整合的精神力量则是德隆文化。
在研究中国企业兼并成败的原因肘我曾将马胜利的承包与三九集团的兼并作过比较。
马胜利承包石家庄造纸厂成功后在全国一连承包了几十家造纸厂。
当肘他认为对被承包的企业只要从自己的大本营派人去管理。
一切都会好的。
于是，从本部挑选100多人直奔各省市企业去当厂长、经理承包这些企业。
但从本部派出去的入绝大部分是班组长，有的甚至连班长也没当多久。
由这些人到对方那里去当厂长、经理既不是输入优秀的管理模式也不是输入优秀的管理人才。
结果对方的管理没有加强自己的大本营反而抽空7管理也乱了。
三九集团兼并雅安药厂连续几年创造将近300％的投资回报率。
成功的原因何在？
我的结论是三九集团兼并成功的原因是，能向雅安药厂做到四给一派，即给资金——投资1700万；给品牌——雅安药厂的产品都可以冠以“三九”品牌；给销售网络——雅安药厂的全部产品都由三九药业销售公司经销；给管理和机制——用三九机制对原有的管理体制和运行机制进行全面改选派出一位非常得力的总经理。
德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶
德隆兼并后的做法既不同于马胜利。
也不同于三九集团。
德隆进行整合的一个重要原则是谦和学会尊重别人尊重任何一个企业家尊重任何文化。
被德隆集团直接和间接兼并的企业很多这些被兼并的企业原有的领导人很少被调整。
在这一点上德隆的作法与香港中策公司的做法有些相似。
德隆的兼并与其他一般企业兼并的最大区别是被德隆兼并的企业一般都是行业内领先的企业这种企业往往都有一个或一批优秀的管理者。
德隆选择兼并对象的标准本来就有两条第一最好的企业第二最好的企业家。
因此德隆的兼并既不是对产业的兼并同时也是对人的兼并。
德隆所追求的目标就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部。
什么是优秀企业的俱乐部？
根据我的观察和理解主要包括几方面：
1、加入德隆俱乐部的是国内外优秀企业家。
这些优秀企业家，既有国内的也有国外的既有通过兼并和整合而吸纳的也有自己培养的。
德隆培养企业家的方式是从提出项目开始。
项目提出后由一位层次较高专家组织市场调查。
项目论证（德隆的项目论证往往经过两三年）、项目施工直到项目投产。
项目投产后这位主持人就是该企业的主持人。
正是通过这种方式新疆一大批精英（有人说60％以上）都加盟了德隆。
2、平等与谦和。
在德隆集团的上上下下官不像官，民不像民大家有什么主张都可以提出来讨论。
讨论是平等的谁的意见讲得透能说服大家就按谁的意见办。
德隆的领导与所有“德隆系”的领导之间是平等的朋友关系。
大家相互尊重谁都不把自己的意志强加于谁。
3、一个没有企业英雄的大集团。
在中国稍有一定规模的企业就有一位企业英雄企业领袖与企业具有同等的知名度。
更有甚者企业领袖的知名度很高而企业却无人知晓。
德隆集团有一条规矩坚持不突出个人他们坚持集体英雄主义原则。
正因为如此，德隆集团成为一个没有英雄的企业。
也可以这么说谁加盟了德隆谁就是当然的企业英雄。
4、作为一个俱乐部既有松散的一面也有统一的一面。
在德隆这个企业家俱乐部里大家都有充分的自由尊重每个企业和企业家自己的个性但同时
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