绩效引力精准五步量化绩效管理.docx
《绩效引力精准五步量化绩效管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效引力精准五步量化绩效管理.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
绩效引力精准五步量化绩效管理
绩效引力——精准五步量化绩效管理
绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
绩效管理系统是整个人力资源管理系统的中枢和关键，如果我们把人力资源管理比喻成一辆汽车的话，绩效管理系统就是发动机。
阿基米德曾说过：
给我一个支点，我将撬动地球，把人力资源管理比作支点，撬动企业杠杆的就是绩效管理。
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效，最终实现企业战略。
很多企业也深知绩效管理在企业管理中的重要性，但在实际操作中往往不得法，存在着如下的问题：
一、绩效管理与战略实施脱节
主要表现在于公司的目标没有被层层分解到所有一线的员工，员工的行为和工作方向和公司的战略目标出现背离的情况。
二、人力资源部门“孤军”推动
主要表现是人力资源部单枪匹马，公司一把手没有亲自推力，各级管理者在绩效管理中也没有担当起应负的责任。
三、绩效指标过于简单或复杂
表现之一是用一套指标和体系考核所有员工，表现之二是指标设计的过于复杂，要么是指标数量太多，要么是指标结果不易获取，或者是指标的重要性偏低。
四、绩效评估结果运用不足
主要表现是绩效管理沦为了单纯发奖金的手段，没有在晋升发展、培训提升、轮岗调货等方面全面应用。
基于以上的种种问题，我们提出了针对绩效管理的“精准五步量化”的方法，帮助企业快速、便捷、绩效地搭建绩效管理体系，助力企业快速发展。
第一步：
了解目标和计划
这一步主要解决如何写目标、定计划的问题。
关键点之一：
理清职责、目标和计划的关系
1、职责解决的事部门或岗位定位的问题、职责就是做什么，岗位做什么叫岗位职责，部门做什么叫部门职责。
定职责是为了定工作的方向。
2、目标指的是工作要做到什么程度。
在绩效考核中，职责不是考核的重点，它是目标的来源之一。
因此，企业要重视人力资源管理的基础工作——工作分析，把部门和岗位的职责要梳理清楚。
3、计划来源于目标，每个目标后面应该有若干个计划跟着。
关键点之二：
掌握目标的具体写法和考核标准
1、先了解目标的三个来源，也就是目标是从哪里来的。
来源之一是岗位职责或部门职责。
之二是公司的战略目标，也就是上级按照公司的目标交办的工作，之三是客户的需求与期望。
举例：
负责完成每月销售报表的统计和整理工作。
以上就是某个销售岗位的工作职责，这个无法进行考核，考核的内容应该是工作要达到的程度。
比如这条职责可以完成如下两个关键目标（指标）：
（1）及时性：
次月第一天中午12:
00之前递交报表；
（2）准确性：
报表中不能出现任何数字统计和计算性错误。
2、目标如何写？
有三条原则，五个要素；
三个原则：
一是目标要尽量量化，能量化的要量化；二是不容易量化的要测量化，比如“满意度95%”；三是既不能量化，也不能测量化的要流程化或者描述化。
五个要素指的是，写目标时要从五个方面来写目标：
一是数量，二是质量，三是时间/效率，四是成本，五是上级的评价和客户的要求。
针对一个写出来的目标，如何知道它是否符合标准呢？
可以从以上五个要素来进行逆推。
具体做法是：
假定这个目标应该有五大标准。
那可以进行设问：
（1）这个目标有数量吗？
（2）有没有质量？
（3）有没有成本？
（4）有没有时间要求？
（5）有没有客户评价？
有没有上级评价？
如有的话，就全部补上。
最后，再思考一下，这全部写出来的五项标准都是关键指标吗？
不重要的，那就去掉。
留下来的就是这个目标的考核标准。
3、写出来的目标必须符合SMART标准
（1）Specific——具体的
（2）Measurable——可衡量的
（3）Achievable——可以达成的
（4）Related——相关的
（5）Time-bound——时间性（完成时间）
关键点之三：
目标的计划方法
每一个目标后面都要跟着若干个计划，把计划落实好，目标才能完成。
这里介绍两种做计划的工具。
1、目标计划单
在目标计划单上，写出目标、衡量标准，再写出实现这个目标的具体的一个一个行动步骤和相关的事项即可。
2、OCOSA工具表
O代表的事Objective（目标），C代表的事CriticalSuccessfulFactors（关键成功要素），O代表是Obstacles（苦难/问题/障碍），S代表是Strategy（策略），A代表的是（行动方案）。
按照上面的逻辑关系，用表格或者是思维导图的方式，层层分解，为每一个目标找到具体的行动计划，这样目标的实现就更有保障了。
第二步：
设计目标体系
这一步主要解决关键绩效指标体系如何绩效考核应该考核哪些主要内容以及绩效表格如何设计的问题。
关键点之一：
用关键成功要素法设计三级KPI体系
用鱼骨图的方式找到公司的战略成功的关键因素，从关键要素中再分解分要素，从这些要素中找到公司层面的考核指标，这些考核指标可以分解给公司最高管理层。
关键点之二：
掌握目标的分解方法
下级的目标是来自于上级的工作具体措施。
举例：
一个销售总监的目标是“今年提高产品的市场占有率2.5%”，他的具体工作措施有一条就是“将重点放在乙产品的市场份额上”，为此，乙产品经理的目标就是“将乙产品市场份额提高5%”。
关键点之三：
用平衡计分卡的体系来考虑指标的全面性
平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特●卡普兰与复兴方案公司总裁戴维●诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。
平衡计分卡是企业绩效管理的一个重要里程碑，传统的企业绩效衡量主要采用财务方面的指标，而平衡计分卡则强调从财务和非财务的角度综合评估绩效。
在设计岗位的考核指标时，可以考虑平衡计分卡的四个纬度，把指标设计的更全面更科学。
关键点之四：
掌握能力和态度的考核办法
1、员工的能力和态度对最终绩效的影响是比较大的，可以作为考核内容。
但态度和能力不能量化，因此需要转变成为行为进行考核。
2、职位低的人，如考核态度和能力，态度的比例要大一些，能力的比例要小一些，职位高的人正好相反。
关键点之五：
掌握不同级别人员的考核周期
1、一般来说，不同级别的人员考核周期不同。
高层管理者考核周期为一年，中层管理者考核周期为半年，中基层员工考核周期为季度，作业类员工考核周期为月度考核。
2、按照行业来说，一般来说，中小型的生产制造企业往往是月度考核；零售业是月度考核；百货行业是月度考核；服务业是月度考核；咨询业也是月度考核。
凡是量化程度比较高、资金周转比较快的企业都是月度考核。
研发机构基本上上半年考核。
关键点之六：
了解考核权重的设计要领
所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI为主，行为指标为辅。
在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的。
在满分为100分得指标体系中，权重最小不能低于5%，太小了，指标的变动可能意识不到。
关键点之七：
掌握绩效评价标准的三种方法
1、行为指标的标准用“确定基准指标值”方法。
对于态度、能力的考核，首先要进行行为化描述，行为指标的标准按照“确定基准指标值”方法。
通常使用A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需改进）、E（不合格），其中C就是基准。
在设计这些标准时，要具体描述什么样的行为时优秀、合格、需改进、不合格等，也可以采用分值的方法，比如1分（不合格）、2分（需改进）、3分（合格）、4分（良好）、5分（优秀）。
2、定量指标标准方法之一：
加减分法
采用加减分法通常使用于那些目标比较明确，技术比较稳定，同时鼓励职员在一定范围内做出更多贡献的情况。
举例：
比如一个工人有若干个考核指标，其中一个指标时产量，权重是30分，给他设计的评分标准时：
120个/台班为基准，得分为30分，每±2个则±1分。
最多加8分。
3、定量指标标准方法之二：
规定范围法
经过分析和测算法，可以就考核的标准用范围约定来进行评价。
举例：
一个职员的考核内容是“项目管理”，权重是20分。
因此就可以设置不同的分数范围，来作为考核标准，比如分成四档：
20-19分，18–15分，14-12分，11–6分。
我们对18–15分得标准定为：
指定的各种项目报表上报及时率≥90%，完整性好。
关键点之八：
掌握绩效表格设计的关键点
一个完整的绩效表格，至少要包括目标内容、考核标准、考核周期、自我评分、上级评分等内容。
下面的表格可供参考：
年月/季度绩效评估考核表
部门：
经理：
员工：
制定日期：
评估日期：
目标及标准
权重
检查点/调整
所需资源/支持
自我评分
参与者评分
上级评分
目标
标准
第一次
第二次
目标#1
目标#2
目标#3
目标#4
目标#5
总分
检查点/调整点#1（日期：
）：
检查点/调整点#2（日期：
）：
员工本人签名：
日期：
上级签字：
日期：
直接上级签字：
日期：
HR相关人员签字：
日期：
第三步：
绩效检查和教练
这一步是绩效管理中最花时间、最费精力的一步，这一步的好坏直接影响着绩效管理的成败。
这一步重点解决如何做好绩效沟通、绩效检查和绩效辅导。
绩效沟通的三个重要目的
一是经理人员需要随时了解有关信息；
二是针对目标和计划要进行可能的调整，针对偏差进行纠正和支持；
三是员工在执行中也需要了解相关的信息和帮助。
绩效沟通的重要内容
上级和下级在进行绩效沟通时，主要了解和做好以下五方面内容：
①了解下属取得了哪些进展和好的方面？
②下属遇到了哪些困难、问题和障碍？
③了解下属下一步准备采取哪种措施？
④了解下级还需要哪些资源和帮助？
⑤给与下属支持、鼓励或者建议
绩效反馈的技术之一：
正面反馈“VCR技术”
如果下属工作做的比较出色，则给与下属正面积极的反馈。
可以使用VCR的反馈技术：
V代表的是Valur（价值）：
告知下属是个怎样的人，有哪些品质和价值。
C代表的是Contribution（贡献）：
说明下属工作的重要性及贡献。
R代表的事Recognition（欣赏）：
对下属表达赞赏、肯定和嘉许。
绩效反馈的技术之二：
渐进式反馈“三明治和汉堡技术”
如果下属在工作中犯了错误，需要对下属进行沟通，则可采用“三明治技术”和“汉堡技术”。
针对第一次犯错误，并且错误不是特别严重的下属，可以采用“三明治技术”，反馈的流程为：
首先肯定下属好的方面；再指出其一、二点错误；继而询问对方改进之道；最后给予帮助和支持。
针对屡次犯错误的下属，采用“汉堡技术”，具体的反馈流程为：
首先直接表明对问题的关切；在提出改进的要求；告知下属如再犯可能的结果；之后在工作中给予密切督导及监控；再犯时，予以惩戒或人事处置。
绩效辅导的六个步骤
一是陈述辅导的目的；
二是描述下属存在的问题；
三是针对下属的解释进行积极的聆听；
四是让下属找到问题的原因；
五是和下属一起解决问题；
六是让下属做出改进和行动的承诺。
做一名好的绩效教练
大多数管理者喜欢“说”，而好的管理者应该是个懂得“问”的人，教练就是一门关于“如何发问”的技术。
按照国际教练协会（ICF）的定义，教练就是一种伙伴关系。
在这种关系中，通过一种激发思考、创造性的过程，来激励客户最大化地发挥出其个人及职业上的潜能。
教练是使人们释放出他们的潜能，以使其获得最大的成就，是通过发问帮助他们学习和成长，达成目标，而不是教他们如何做。
在这里介绍一个很重要的教练工具：
GROW模型，以及根据这个模型来设计的一些教练问话。
G代表的是Goal（目标）；
R代表的是Reality（现状）有哪些资源？
有哪些限制？
O代表的是Option（选择）；
W代表的事Will和When（意愿和时间）：
为了达成目标，你的意愿有多大？
第四步：
绩效评估与面谈
当员工阶段性工作完成之后，需要对其绩效进行评价。
因此，这一步重点解决绩效评价的方法和如何做好绩效面谈工作。
绩效评价的注意方法：
1、排序法：
按照一定的标准，比如完成的多少或者比率进行排序。
2、强调比例分步法：
按某种分布（通常按照正态分布）对考核评价结果或被考核者进行合并归纳或归档。
3、尺度评价法：
用评定量表按每一尺度评价该员工，比如设置5分（优秀）到1分（不合格）共计5个尺度进行评价。
4、关键事件记录评价法：
上级将每位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，在评价时，上级根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。
5、行为锚定法：
通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。
业绩评估的四个步骤
第一步，员工完成绩效评估表提交给上级；
第二步，经理完成考核表格，填上摘要、打分和发展计划；
第三步，经理和员工开会正式讨论业绩与发展计划；
第四步，双方达成一致并签名。
绩效面谈的八个步骤
第一步：
正式面谈之前先暖场。
第二步：
让下级自己先评价，评价的内容可以为：
自评工作业绩和工作表现；谈自己的收获和不足；谈工作中的困难或困惑；自我评价分数或等级。
第三步：
针对下级的自评，上级给出评价。
第四步：
双方讨论并确认评价的结果。
第五步：
针对下级的不足，制定改善措施和发展计划。
第六步：
和下级讨论发展规划。
第七步：
为下属确定下一阶段的工作目标，表面对下级的期望。
第八步：
确认评估的结果并签字。
第五步：
绩效评估结果的运用
绩效评估结果如果运用不合理，则对员工的业绩和能力的提升的激励作用就会大打折扣。
因此，这一步重点解决的事绩效评估结果运用的方面和方法。
运用之一：
工资调整
运用于两个方面，其一是考核用于年度工资额的调整，也就是说对考核结果较差的员工，下调其下年度的工资，比如说扣减其下年度工资额的3%等；二是按照年度考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。
运用之二：
奖金分配
按照公司设定的奖金标准，把不同考核结果的员工纳入到不同的奖金序列中。
运用之三：
晋升调配
按照公司规定，针对员工的连续的考核结果进行综合评价，把合适的人员纳入晋升行列。
运用之四：
培训教育
在绩效管理过程和考核中，发现员工存在的问题和差距，为员工设计针对性的培训活动，开发员工潜能，提升其工作能力。
运用之五：
个人发展
在绩效考核中，上级为下级指出了优缺点以及和目标之间的差距，这就为员工的工作改进设定了目标和依据，员工不断开发潜力和提升工作能力，有助于个人职业目标的实现。
总结：
要想把绩效管理工作做好，至少要把以下工作做好：
一、建设好企业的人力资源价值链体系
企业的人力资源价值链包含了三个方面：
价值创造，价值评价和价值分配。
价值创造指的是谁创造了价值？
就是符合岗位胜任能力要求的各岗位人才。
当我们确定了一套任职资格标准体系，建立了能产生高绩效的企业行为规范和标准的时候，员工按照这种标准和规范去做，那就涉及到了价值评价。
价值评价就是绩效管理。
而价值分配包括了分配形式和分配结构，比如说谁该拿奖金，拿多少，如何拿，这都必须建立在价值评价，也就是绩效管理的基础上。
二、全员建立绩效的观念和意识
绩效管理可以说是一种方法、一种工具，但它更是一种观念，是一种哲学。
其实，绩效管理更多的事向经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。
因此，考核固然重要，但更重要的事让员工树立起强烈的责任、团队协作和目标的意识和高效的执行能力。
二、各级管理人员要提升系列管理技能
在企业中，要想成功推行绩效管理，除了一把手重视之外，主管经理等各级管理人员要提升系列管理技能，比如目标制定、计划跟进、辅导教练、授权激励、倾听反馈、提问说服等管理技能和领导力。
四、组织内部的透明盒公开有助于绩效管理系统的实施
在实施绩效管理的时候，员工最大的担心是被蒙在鼓里。
因此，通过各种各样的方式公开地向员工沟通有关绩效的事宜是十分必要的，通过这些沟通，目的是使员工了解到目前将要进行的事怎样的事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
通过绩效管理，让员工和上级以及公司的愿景、价值观以及目标一致的时候，公司才能成为一个真正健康又聪明的公司。
五、绩效管理工作需要坚持和完善
绩效管理工作，大小企业都有必要开展，做总比不做好，实施绩效管理的时候，往往开始需要花费很多精力，但坚持下去，当员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处时，才会逐渐地喜欢上绩效管理，对绩效管理的满意感也会逐渐提高，公司的绩效管理体系才会逐步发挥效能。
升级会员 