呼叫中心排班指导手册.docx
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呼叫中心排班指导手册
***队列咨询业务排班指导手册（部门版加细）
1.目的：
积累排班运营经验，提高排班效率，更好地保障服务水平和员工利用率的双达标、并能合理安排员工工作和生活。
2.适用范围：
本制度适用于***处全体呼入/呼出业务。
3．排班管理整体思路：
年度业务量预测——年度排班规划——排班周期业务量预测——员工配备——排班实施与现场管理——排班回顾与改进
3.1年度业务量预测
3.1.1不同业务年度预测方法：
不同业务可根据自身特点和相应客户群总结不同经验公式。
与销量结合非常紧密的业务，如售后，结合历年乃至各月的销量（X）与业务量（Y）的关系，分析拟合出一个经验公式，产品销量（X）与业务量（Y）的比例关系Y=AX，与售后结合紧密的业务，如注册，可根据历史注册与售后的关系得出相应的经验公式。
例如：
以******年的数据拟合得到*****台式和***台式的经验公式，可以用作参考：
✧***台式：
当年咨询量=0.441*当年装机量+0.766*上一年装机量+0.212*
上两年装机量+0.15*上三年装机量+0.145*上四年装机量+0.086*四年以上装机量+调节当量
✧***台式：
当年咨询量=0.105*当年装机量+0.185*上一年装机量+0.06*
上两年装机量+0.044*上三年装机量+0.027*上四年装机量+0.016*四年以上装机量+调节当量
（注：
系数随着业务变化可能发生变化，需要业务根据本业务的数据进行不断的积累与分析）
3.1.2历史业务量比例分析：
历史各月（尤其是最近一两年）业务量占当年全年总来电量的比例作为基本参照值，需要注意的是对异常数据的修正处理，当月是否有特殊事件影响全月的来电，如连续超过多少天的病毒来电影响等，得出各月份占全年业务量的大致比例关系，作为全年业务量分解到各月的基本参数。
3.1.3其他有可能影响年度业务量预测因素考虑：
在预测年度各月业务量时还需要考虑到可能因素的影响，如：
服务政策的变化和调整（保修时间长短的变化），业务形式的变化（统一报修、派单到件）、销售政策的变化（新品上市时间、促销规划）、当年国内外重大体育赛事、公司及部门可预知的重大方针变化对业务量等。
3.2年度排班规划表
3.2.1目的及原则：
✧年度指标按月分解（服务水平、员工利用率等指标）；
✧对一年的综合工时按各月来电预测进行分布规划；
✧员工年度休假规划；
✧对全年员工的培训时间进行规划；
✧对全年人员安排规划及招聘规划。
3.2.2年度排班规划参考表格
月份
预测来话量（年初预测值）
预测放弃率
预测服务水平
预计接起量
预测员工利用率
预测AHT
预计人均接话能力
预计本月上班天数
预测本月接线人数
招聘实际到岗人数
预计流失人数
2005/2
2005/3
2005/4
2005/5
2005/6
2005/7
2005/8
2005/9
2005/10
2005/11
2005/12
2006/1
2006/2
2006/3
2006/4
2006/5
（注：
以上表格内容可根据业务的实际需求进行相应修改，电子表格参考附件《年度排班规划模版》）
3.2.3表格中各项考虑因素
✧年度规划预测来电量的按月分解方法：
根据去年各月的实际来电占去年全年总来电量的比例，将预测的年来电量按比例分解到各月，在分解过程中需要考虑一些特殊因素，如：
今年暑假、寒假开始的时间与去年是否一致，今年的春节与去年是否在一个月内等，对比例值按经验进行微调。
✧预测服务水平
出于对指标的科学化管理，服务水平的年度目标设置成区间管理带，所以在预测每月的服务水平时，此值可以根据业务的松紧程度进行设置，但必须落在年度目标的区间之内，如：
目标区间为[78%，82%]，在暑促高峰期间，可以设定目标值79%，在低峰期设定目标值81%，但出于弹性安排的考虑，建议不要设定目标值为区间的上下限。
✧预计接起量：
首先的根据历史数据分析服务水平与放弃率之间的关系，再根据每月所预测的服务水平目标，设定该月的放弃率目标，计算出当月应接起话量。
计算公式：
预测接起量=预测来话量*（1-预测放弃率）
如：
低峰期，服务水平要达到81/30，预测放弃率为5％，则每月的接起量就为月预测来电量*95%；高峰期，服务水平要达到79/30，预测放弃率为6%，则每月的接起量就为月预测来电量*94%。
✧预测员工利用率：
主要根据当月来电量及年度规划季度目标分解得到。
一般情况下，在来电低峰期，员工培训时间较长，员工利用率较低，在来电高峰期，员工培训时间较少，员工利用率较高。
由于年度员工利用率目标同样采用区间带管理，如：
[75%，79%]，预测值的设定也要落在目标区间的范围之内，建议不选择区间的上下限作为预测值，这也是为当预测出现一定偏差时，能够留有一定的弹性空间。
✧预测AHT：
根据设定的AHT目标及业务的实际AHT历史值，预测出合理值，如：
在业务高峰期AHT可能就会比在业务低峰期的AHT稍短。
并注意在每月回顾中根据实际情况对AHT进行调整
✧预测人均接话能力：
各月人均接话能力是由预测AHT及预测员工利用率及预测服务水平来共同决定，以每天8小时工作时间，75％的员工利用率，80/30的服务水平，300s的平均处理时间，可以得出该业务的人均接话能力为：
72个/天。
计算公式：
预测人均接话能力=8*3600*预测员工利用率/预测AHT
✧预计本月上班天数：
由预测本月接线人数、预测接起话量、预测人均接话能力共同决定，并且要考虑年度缺勤等因素。
计算公式为：
预测本月上班天数=预测接起话量/预测本月接线人数*预测人均接话能力，在预计本月上班天数的时候，需要考虑到一定缺勤率的影响、以及新员工接话能力不足等因素，本月上班天数的预测值要在18天到24天的区间之内，以便留出一定的弹性空间。
考虑到正式员工的3天带薪休假，全年上班天数=251（不包括加班天数）-3（正式员工带薪休假）=248天，但由于不同业务正式员工所占比例不同，以及考虑到新员工的缺勤，所以全年上班天数应该在248到251天之间。
本月人数=月初在岗人数-本月离岗人数+本月到岗人数
到岗人员：
指的是当月通过岗前培训和在线指导之后，能够被独立安排在班表中的新员工
✧人员流失及招聘计划
人员流失率的预估：
需要区分自愿离职与非自愿离职（包括末端淘汰和其他），对于自愿离职的，需要结合员工的合同期限，了解员工平日动向及参考历史数据预估此值，对于非自愿离职，需要结合考核时间来预测淘汰人数。
招聘计划的制定需要结合来电高峰的时间、人员流失情况及招聘的最好时机来制定，部门的整体招聘计划应由人力资源根据人才市场及各业务块的需求情况来整体制定。
招聘周期：
从招聘，经过岗前培训和在线指导，到完全独立上线所需的时间，一般是两个月或三个月
招聘计划，是根据每月预测的到岗人数和预测招聘成功率，提前一个招聘周期招聘的新员工人数，公式为：
4月份招聘计划人数=（4+招聘周期）月需要到岗人数/预测招聘成功率，如：
两个月的招聘周期，60%的招聘成功率，如果六月份需要5名到岗人员，则我们需要在4月份制定相应的招聘计划人数=5/60%=8人；
人员招聘计划制定的依据是每月业务量的预测、人员产能的预测及人员流失率的预估，所以在以上几点因素发生变化时，需要对招聘计划做出及时的调整，如：
在做招聘周期的预测准确性回顾时，需要根据回顾的结果对招聘计划做出同样的调整，同时由于招聘周期的存在，在做财年末招聘计划时需要新财年业务量预测值作为依据，如，两个月的招聘周期，在做06年2月份招聘计划时需要预测出4月份的业务量，同样，做06年3月份招聘计划时需要预测出4月份的业务量。
有了全年的排班规划后，可以规划出在哪些月，可以安排员工的休假，分别是多长的假期，多少人。
3.3排班周期业务量预测
3.3.1日预测及调整：
✧将当月的预测值按比例分解到每天；
参考预测方法一：
Ø根据对历史数据的分析，得出周一至周日占一周来电的比例，进而得出该月每一天占全月来电的比例；
Ø将年度预测本月的预测值按比例分解到各天。
参考预测方法二：
Ø根据对历史数据的分析，得出周一至周日占一周来电的比例，进而得出该月每一天占全月来电的比例；
Ø以近几周的实际来电与实际每天占一周来电的比例进行调整，预测出该月每一天的来电量；
提示：
对比方法一和方法二，如果出入较大，需要重点参考方法二对预测值进行调整。
✧根据前月实际人数及设定的服务水平目标，安排当月每天上班的人数；
提示：
部分业务明显在同一天有业务的高低峰，所以在人员安排时需要区分高低峰来考虑人员缺口。
✧根据当月的实际人员情况来制定本月的培训、员工休息等计划；如果出现人员有缺口的情况，提前调动资源，合理安排工程师的工作安排，安排工程师的补线。
日期
星期
预测来电
应接起量
业务高峰人员需求数
业务低峰人员需求数
人员缺口数
2005-8-1
星期一
2005-8-2
星期二
2005-8-3
星期三
2005-8-4
星期四
2005-8-5
星期五
2005-8-6
星期六
2005-8-7
星期日
2005-8-8
星期一
2005-8-9
星期二
2005-8-10
星期三
2005-8-11
星期四
2005-8-12
星期五
2005-8-13
星期六
2005-8-14
星期日
2005-8-15
星期一
2005-8-16
星期二
2005-8-17
星期三
2005-8-18
星期四
2005-8-19
星期五
2005-8-20
星期六
2005-8-21
星期日
2005-8-22
星期一
2005-8-23
星期二
2005-8-24
星期三
2005-8-25
星期四
2005-8-26
星期五
2005-8-27
星期六
2005-8-28
星期日
2005-8-29
星期一
2005-8-30
星期二
2005-8-31
星期三
总计
（以上表格可针对各业务特点进行调整和使用）
在月预测中，经过调整后，对总体需求人数有了一个预算，此时如果是淡季，就可以根据员工的申请有续地安排员工休假，及员工培训。
3.3.2时段预测：
✧将日预测值按比例分解到各时段；
参考预测方法一：
Ø根据对历史数据的分析，得出每个时间段来电占全天来电的比例；
Ø将日预测值按比例分解到各时段。
参考预测方法二：
Ø根据对历史数据的分析，得出每个时间段来电占全天来电的比例；
Ø以近几周的各时段实际来电与各时段来电占一天来电总量的比例，预测出该月每一天的来电量；
提示：
对比方法一和方法二，重点参考方法二进行时段的预测。
因时段预测的误差可能是最大的，尤其对一些小业务，所以需要各业务不断积累经验，寻求更适合本业务的预测方法。
此方法仅供参考。
3.4排班周期目标设定与员工配备
✧确定目标
与相关负责人确定本次排班业务指标，根据预测值合理进行人员安排。
本周排班目标计划
指标
本周排班目标
业务目标
备注
服务水平
放弃率
员工利用率
AHT
人均接话量
（以上表格可针对各业务特点进行调整）
说明：
对于AHT、人均接话量、员工利用率，有些队列需要考虑到工作日与非工作日的区别，（如非工作日时间，对于无须注册的队列可能无效电话较多，人均接话量会高、AHT会短，而员工利用率会低等情况，如对于商用台式队列，非工作日时间家庭用户购买商用机来电量较多，平均处理时间会比平时长等）
✧总体人员配备原则
Ø根据月排班计划中的预测值与前两周的来电量的情况进行当期排班周期的来电量预测调整；
Ø根据预测的各时间段的来电量安排各时间段所需人数：
Ø根据员工利用率、AHT计算每人每半小时应接起话量。
预测每天每时间段需要安排人员。
Ø实际所需人员数（考虑缺勤率）=各时间段所需人员数+各时间段所需人员数*缺勤率
Ø安排午餐/晚餐人数：
有部分队列午餐和晚餐时间的来电比非吃饭时间来电量就低，此时只需要在预测来电量的低峰期安排人员就餐即可，但有部分队列的午晚餐时间的来电量并不低，此时就需要考虑吃饭时间的人员替换，还要考虑到餐厅的营业时间，保障员工都能在就餐时间内就餐。
Ø培训时间人员安排：
有部分队列在某个时间段就会有来电低峰，此时就可以安排人员培训，但也存在部分队列没有很明显的低峰时间，此时就需要特别考虑培训时间的人员安排。
Ø最后的应安排人数是综合考虑了缺勤、就餐和培训时间在内的人员数。
第X周/星期X
预测来电量
预测所需人员数（未考虑缺勤）
预测所需人员数（考虑3％缺勤实际所需人数）
安排午餐/晚餐人数
安排培训/交流人数
实际应在线人数
时间段
8:
30:
00
9:
00:
00
9:
30:
00
10:
00:
00
10:
30:
00
11:
00:
00
11:
30:
00
12:
00:
00
12:
30:
00
13:
00:
00
13:
30:
00
14:
00:
00
14:
30:
00
15:
00:
00
15:
30:
00
16:
00:
00
16:
30:
00
17:
00:
00
17:
30:
00
18:
00:
00
（以上表格可针对各业务特点进行调整）
对于人员配备数量的需求计算，可利用ErlangC等工具进行每半小时的人员需求量的计算。
（强烈建议业务量较大的队列，如消费售后、商用售后、注册队列使用，并将两种人员配备计算方法进行对比）
✧每个员工上班时间原则：
Ø连续上班天数：
不超过7天
Ø每个班次的时间长度：
各队列根据业务特点决定不同的班次，大多采用全天班：
即1工作日付薪时间＝8小时（吃饭时间是非付薪时间、培训时间是付薪时间）；半天班：
即4小时班制，该班无须安排就餐及培训，并且常安排在来电高峰期，是效率较高的班次。
Ø培训时间：
一般为全天班安排30-60分钟培训时间，半天班不安排培训时间，每个员工8小时工作时间会安排30-60分钟的培训时间，各队列可灵活掌握，比如有的队列会将培训时间零存整取，每天安排30分钟小组培训时间，每两周安排一个下午4小时的整个培训时间，便于一些大型实验和培训的开展。
培训时间在来电淡旺季度安排的长度和总体培训时间会有变化。
Ø午餐/晚餐：
30-60分钟（半天班人员一般不安排午餐和晚餐时间），就餐安排时需要注意各组的上班时间，早上班的人员先安排，晚上班的后安排，不要出现刚上班不久就安排就餐。
Ø每周工作时数：
平均40小时（根据淡旺季弹性安排），最长不超过56小时。
Ø各队列根据业务情况，可打破半天班（4小时），全天班（8小时），可安排小时班制。
但小于4小时的小时班制员工感受很不好，员工个人生活无法很好安排，目前没有队列采用，并且也建议慎用。
但安排大于4小时，甚至是大于8小时的班制（最长服务时间8.5小时）。
✧员工休假安排参考原则：
Ø整体原则：
先攒假，再休假，前一年超过251天的工作天数可视员工需求，攒入下一财年。
Ø可休假员工条件：
如：
家在北京的员工，原则上不安排超过三天的休假；
Ø以报到日期计算，未满一年的员工不予安排长假；
Ø业务高峰期如暑促、寒促期间不安排长假。
Ø超过一年的员工，可在年度初对自己这一年是否需要休长假、希望何时休假，到排班人员处备案，排班人员根据员工备案、年度规划对每个员工的全年各月上班天数进行初步规划，员工可休假天数的最多天数视到可安排员工休假时员工的攒假天数，并且加上年度的带薪休假，以及员工休假当月的业务情况、员工家的路程等因素来安排，最长不超过15天。
✧员工培训安排指导原则：
Ø整体原则：
员工培训时长的安排，视员工来公司的时间来确定。
Ø指导期内的员工：
由各业务的新员工指导原则来进行安排，此期内的员工主要以熟悉业务为主，不在排班安排中体现。
Ø试用期内的员工：
每天安排的指导时间，各业务视业务的复杂程度来进行安排，如售后为2小时，由新员工指导人进行指导。
试用期内员工还需要安排二次培训时间，此培训时间由各业务块根据二次培训的内容的所需的时间来安排。
Ø转正以后的员工：
各业务视日常培训需求进行全年规划，如售后每天安排0.5小时的小组交流时间，每周安排2小时的培训时间，小组交流时间可由主管每天带着小组进行交流，也可按各业务的培训计划的安排来安排日常培训与实验，对培训时间进行灵活安排，如：
零存整取。
对业务的要求是：
培训计划按照年度规划的培训时间进行有序安排，才能更好地安排员工的培训时间，而不至于造成培训时间资源的浪费。
✧各种因素引起的业务量变化的人员配备计划
总体原则：
各业务必须就尽量避免同一时间间隔内出现人员过剩/人员配备不足情况的“原则”作出清楚的说明，现场管理规范中明确在什么情况下进行当天排班安排的调整，业务必须按计划贯彻这些原则。
Ø因员工缺勤引起的人员不足，如在某些特殊情况下，员工缺勤率增高，各业务需要设定缺勤警界线（各业务可根据实际情况设定警界线），
Ø如果当天缺勤率超过10%，会严重影响呼叫中心业绩，此时需要有紧急措施，及时调配人员，包括调整就餐时间、培训时间等在线人员的时间安排，也可紧急调配离上班地点较近的员工紧急补班。
Ø如果是由于当天特殊情况引起的来电激增，需要当天现场值班人员的密切关注，制定相应的应急措施，如某队列持续排队人数超过多少，并且维持多少分钟时，由多少主管上线等。
并在排班回顾中加入每个时间段调整后的人数。
Ø因外界环境引起的业务量突变的情况，需要有紧急人员配备计划，在排班周期内，应及时根据业务量变化情况安排临时调动人员，关注业务量变化情况及时调整班制。
Ø如果当天整体来电低于预测值，需要根据现场管理规范中的要求对人员进行重新安排调整。
✧经验分享
Ø建立员工档案
为了更好地统筹安排员工的工作与生活，建议建立员工档案库，对员工的整体情况进行记录和备案。
员工姓名
联系方式
北京现住址
家庭地址
来公司时间
年工作天数
带薪休假天数
是否进修上课时间
排班特殊需求
休假需求
备注
（以上表格的内容和形式可针对各业务特点进行调整）
Ø解决周末缺勤经验：
✓可采取设立人员备份制度，如果当天有人请假，必须与备份人员联系，由备份人员来上班；
✓设定全勤小组奖，以小组的荣誉来约束员工的缺勤；
Ø中午吃饭时间由于时间遵守不好导致服务水平下降的解决经验：
✓中午吃饭时间实行两组换岗制度，组与组之间进行交接，后一组必须等前一组人员回来就绪后方可离开去吃饭。
3.4排班实施与现场管理
员工必须严格遵守排班表。
如有特殊情况不能按时出勤，按照部门及业务要求的《考勤规范》请假，且必须经业务经理批准同意。
具体内容详见部门或业务补充的《考勤规范》。
员工及主管在工作现场应遵守现场的相应规范，员工必须严格正确执行四个时间点（就绪、谈话、案面、其他），各业务现场值班主管或经理根据各业务结合本现场情况发布的《现场管理及调控规范》对异常情况进行调控及管理。
3.5排班回顾与改进
✧日回顾：
Ø每天及时回顾S/L、放弃率、员工利用率等各项KPI指标，了解最及时的预测误差率，如果误差率大于10％，需要分析原因，根据所分析的原因制定紧急临时改进计划。
✓如果当天的S/L、放弃率与设定目标有较大差距，先查看当日缺勤率是否超过目标值，如果是，反馈给经理加强管理，在生病率较高的季度，对于生病人员提前备案，在排班中予以考虑。
每日回顾中还要关注人均接话是否达到目标设定值，关注每个员工的AHT，对于AHT过长和过短的员工，经理要查找原因。
如果是某一时间段的S/L出现离预测值有较大差距，则检查该时间段人员遵守排班表的情况。
以上为执行排班中的管理问题。
✓如果当天的实际来电与预测值出现较大差异，需要查找话量增长原因，并分析此原因是否会影响后续的来电，如果是则需要从排班角度采取措施。
✓报表分析人员及排班人员对于当日回顾中分析出的原因进行记录和备案。
✓建议各队列安排的现场人员，对各时段的用户等待及员工工作状态进行记录，以保证排班的正确执行。
✓每日排班回顾需关注危机系数，以便掌握业务量与产能的配备情况，及早发现可能由于人员不足引起的业务危机。
如果CQ>1.1，必须汇报给直接经理。
产能＝CSR总人数*日均接话量
业务量＝日实际来电量
CQ危机系数CrisisQuotiety）＝业务量/产能
（具体危机定义及响应流程参见《危机响应机制》
时间段
预测来电
来电总计
预测准确率
SL
员工利用率
放弃率
达标情况（双达标情况）
排班人数
实际在线人数
"超员"-"不足"数
人员配备说明（实际在线人数与排班人数不一致时）
AHT
人均接话量
回顾与分析
CSR数
SV/SP数
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