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scm供应链管理什么是供应链

供应链（Supplychain）

什么是供应链

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最

终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接（linkage）组成的网络结构。

也即是由物料获取、

物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：

生产企业构成树根；独家代理商

则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。

供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。

在草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中（为便于论述，假设在这一自然环境中只生存这四种生物），如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。

可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。

同样道理，在供应链企业A—企业B一企业C'中，企业A是企业B的原材料供应商，企

业C是企业B的产品销售商。

如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重

自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或

者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得岀这样的结论：

企业

B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。

注：

价值链”它与供应链是同一个观念。

还有提到的所谓全球运筹管理，实际上也跟供应

链是相通的，所讲的范畴都是一样。

供应链的特征

从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，节点企业和节点企业之间是一种需

求与供应关系。

供应链主要具有以下特征：

（一）复杂性

因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构

成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

（二）动态性

供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使

得供应链具有明显的动态性。

（三）面向用户需求

供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。

（四）交叉性

节点企业可以是这个供应链的节点企业，同时又是另一个供应链的节点企业，众多的供应链

形成交叉结构，增加了协调管理的难度。

供应链的分类

1、内部供应链

内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

2、外部供应链

外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、

生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

内部供应链和外部供应链的关系：

二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应

链。

可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。

如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。

它们的区别只在于外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。

3、根据供应链存在的稳定性划分

可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。

基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链

稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。

4、根据容量和需求不同

根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。

一个供应链具

有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、

运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户

需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加

等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。

5、根据功能性不同

根据供应链的功能模式（物理功能、市场中介功能和客户需求功能）可以把供应链划分为两种：

有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。

有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产

品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户

需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。

注：

以上后三种分类根据亿博物流咨询公司2009年划分标准。

供应链的基本类型

根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型。

（一）平衡的供应链和倾斜的供应链

根据供应链容量与用户需求的关系，可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。

一

个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、

制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

（二）效率性供应链和响应性供应链

效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半

成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应性供应链主要体供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做岀快速反应等。

（三）稳定的供应链和动态的供应链

根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。

基于相对

稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

供应链的基本结构

一般来说，构成供应链的基本要素包括：

1、供应商

供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

2、厂家

厂家即产品制造业。

产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。

3、分销企业

分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。

4、零售企业

零售企业将产品销售给消费者的企业。

5、物流企业

物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。

其中批发、零售、物流业也可以统称为

流通业。

供应链的四个流程

供应链一般包括物流、商流、信息流、资金流四个流程。

四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

1、物流

这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。

该流程的方向是由供

货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。

由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。

许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。

2、商流

这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。

该流程的方向是

在供货商与消费者之间双向流动的。

目前商业流通形式趋于多元化：

既有传统的店铺销售、上门

销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。

3、信息流

这个流程是商品及交易信息的流程。

该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。

过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。

甚至有人认为，国家的物

流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。

4、资金流

这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业

就无法建立完善的经营体系。

该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供

货商。

供应链的主要活动

根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。

因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。

供应链的主要活动包括：

1、商品的开发和制造

•商品的规划、设计、商品化；

•需求预测和生产计划；

*商品生产和质量管理。

2、商品的配送

•确保销售途径；

•按时配送；

*降低物流成本。

3、商品的销售和售后服务

•销售；

•品种齐全、及时的商品补充；

«销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。

供应链与纵向一体化

1、二者的区别

纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权关系，而供应链上的企业集合一般不

具备产权关系，它们一般是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。

2、供应链将取代纵向一体化

这里涉及到企业的组织理论中企业的组织成本和交易成本的演变过程。

传统上，企业是以一种小规模、单一组织形态而存在的，企业之间会发生大量的交易，这就产生了巨大的交易成本。

随着社会生产力的发展，一些实力较强的企业就以产权投资的形式控制其上、下游企业，在其扩

大规模的同时，达到了市场内部化，降低交易成本的目的。

这就是纵向一体化产生和迅速发展的

原因。

但随着企业集团规模的迅速扩张，使得企业的组织成本变得越来越惊人。

表现在：

企业的效

率也越来越低；企业越来越失去了自己的特色；企业适应市场变化的能力越来越低。

到后来，市

场需求向小批量、多品种、多规格方向发展，市场竞争也越来越激烈。

另一方面，电子商务和物

流无论是硬件方面还是软件方面都有了根本的发展，这就使得企业原来的市场交易成本大幅度降

低。

这二方面的因素使得供应链取代纵向一体化将成为一种必然。

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典型完整的供应链

图1是一个非常典型的完整供应链。

它从供货商向制造工厂供货开始。

每个工厂都可能负

责不同的部分，即不同区域的工厂，生产的是不同型号的产品，或者生产产品里面的某一个部分，最后汇集到制造总部。

制造总部做完之后，转给行销总部，行销总部会把产品送给分公司，分公

司经过经销商再卖给客户。

一个典型的供应链

图1

我们一般会把供应链分为两个部分，一个是制造，另一个是配销。

这两个部分的管理手法不一样，不能互换。

另外一种分法，是把它分成供应”和需求”这是在供应链管理里面两个非常

重要的词。

最近一两年，又提出一个新的名词叫需求链”它跟供应链”有明显的区隔。

不过，

我觉得可以把供应链”看作一个比较广泛的定义，包括需求链”的部分，这就是我们讲的供需平

衡的问题。

供应链有很多种，比如纺织供应链、制造供应链、IC供应链、食品供应链、IT供应链等。

但是在这么多不同的供应链底下，不管你是哪一类的供应链，有一个问题你一定要去解决，我们叫Bullwhip”翻译成鞭子效应”（见图2）。

一个鞭子你稍微一甩，尖的那个地方的波动就会比较大。

市场是消费者的天下，当市场发生微小的变化时，你就可以看到，越往上游走，发生的变化越大，这是一个非常典型的鞭子效应。

2000年，某国际知名网络厂商曾经发表过一篇文章，

称其因为这个效应一年就损失了20亿美金。

至于上述现象产生的原因，简单例子就可以说明。

假如我是生产商，我需要100个产品，

我可能给三家外包商各下100个订单，看他们谁先做完。

等到哪一家做完了，我就把另外两家

的订单取消掉，这是一般的做法，因为要保护自己，库存压力就可以转嫁给供货商。

这样，供货商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。

供货商们拿到这300个订单之后，

也是用同样的做法，又找他上一层的供货商，各给他们300个订单。

越往上游走，订单数目就

越大。

虽然实际上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成10000个订单，这

是可怕的放大效应（见图2）。

Bullwhip效应

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图2

成功管理供应链的三个重点：

流程、人、技术⑴

供应链的成功不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。

物流涉及公司的每一方面，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。

这就关乎到了流

程、人和技术。

不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点。

同样，如果您的公司实施的是精益生产策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，当然也要处理好这三个重点。

供应链可能很长、很复杂，延伸到不同国家。

一个公司有各种各样的顾客，他们有不同的定单和运输要求。

公司也有各种各样的供应商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。

所有这些工作都是为了达到一个目的一一在客户下订单时，拥有足

够的产品以履行订单。

除了企业外部的客户和供应商管理，企业内部的供应链管理也很复杂，包括：

国内外的仓库

选址；库存预测，以及库存在不同仓库间的分配；定单处理、准备发货；工厂和供应商间生产安排。

流程

流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活动。

客户对

供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行业，这都是既存的事实。

并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。

供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。

它包括诸如物流、配送、采购、客

服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。

同时供应链流程也是一个逆向的过程一一从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货

物。

流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系列重复的、

相对独立的事务。

流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的工作都有其自身的理

解。

虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突发事件和变化方面也有一定的弹

性。

人

组织由人构成，人对供应链的成功非常重要。

他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。

他们对每天的作业应该有战术上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发展，他们应有战略眼光。

个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自己以及公司

的运作方式。

组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。

如果公司目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。

同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。

组织模块会使供应链流程产生中断。

每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链流程。

尽管供应链流程关注的是顾客、销售规划、物流和财务，在各个功能领域它们可能都会实现最优化，但是这可能只是流程的局部优化。

技术

供应链管理有时会被错误地定义为一种技术。

流程要是过分强调软、硬件，而不是目的的话，那它确实可以被定义为技术。

供应链管理软件在销售时，可能被宣称为解决供应链问题的灵丹妙药。

这就导致了用户对这

些软件的过度期望，而伴随着软件的安装使用和实际上达到的结果，随之而来的又是失望。

供应商管理实例

每家公司都离不开供应商管理，你要么处理供应商关系，要么你自己就是供应商。

供应商管理是整个供应链中的关键部分，而且它必须同满足顾客需求的目标相结合。

提高供应链可视性是实现供应链管理有效性的切实方法，而且它也是供应链入库作业最需要

的。

在整个供应链中，入库作业非常复杂，而且涉及重大的财务责任。

众多的采购定单，众多供应商从多个工厂和仓库中发岀的不同货物，这些货物从本国或其他不同国家的港口或机场发岀，

这一复杂的过程在管理上无疑是一项重大的挑战。

再加上不同的文化、时区和商业习惯，要实现

全球供应链系统的可视性确实不是一件容易的事情。

供应商管理作为入库供应链管理的一部分，需要流程、人和技术。

它需要一个流程，而不是

一系列采购定单的处理。

它需要有眼光、有技能的人才，需要他们对一系列复杂的因素进行管理、

与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。

人与人之间需要沟通。

这就要靠技术来获取采购定单、供应商以及运输货物的可视性；而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。

结论

供应链的成功离不开流程、人和技术。

它给公司的目的做了定义，使所有的供应链参与者了

解什么才是真正需要的。

这也给处理突发事件、适应变化提供了足够的敏捷性。

评估参数对这三个基础元素非常重要，对整个组织也非常有用。

这三个基础元素共同作用的

结果将给公司带来供应链管理上的协作统一，并以服务的改善和生产力的提高作为提高顾客满意

度和竞争优势的推动力。

以上转摘自网络