项目经理手册正文Word格式.docx
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4.1工作职责
1、代表公司实施施工项目管理。
贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司合法权益及信誉。
2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。
3、按“项目管理目标责任书”及公司财务管理制度，正确处理项目经理部与国家、公司、分包单位以及公司职工之间的利益关系。
4、主持编制项目管理实施规划（施工组织设计），并按报批后的实施规划的要求组织实施。
5、在授权范围内负责与公司和分公司管理层，劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
6、组织竣工验收资料的整理、组卷、归档、参与工程竣工验收，准
备结算资料，组织办理工程结算及财务结算，接受审计及考评，分析总结、处理项目部的善后工作。
4.2质量职责
1、坚持“质量第一”的方针，切实加强工序管理，正确处理质量与进度的关系，组织好均衡施工。
2、带领项目经理部成员对项目工程质量实行全员、全方位、全过程
的管理监控，严格执行上级有关法令、法规、标准和规章制度、操作规程，全面履行合同条款，满足顾客要求。
3、接受上级及监理部门的质量监督，对存在的问题认真组织整改。
认真执行自检、工序交接检。
强化专检，侧重预检、隐检和质量通病防治，确保实现项目质量目标。
4、组织好生产过程中各种原始资料、记录的整理、汇总、保管工作，确保各项技术资料真实、准确、可追溯，负责组织单位工程验交。
5、经常对职工进行质量教育，负责对分包商人员进行公司质量管理体系方面的教育。
4.3职业健康安全职责
1、对施工项目的职业健康安全负领导责任，负责项目的职业健康安全管理体系的实施运行领导。
2、组织制定本项目的管理目标和管理方案并对项目部管理人员进行交底，组织实施落实
3、树立保证本项目员工的健康安全为己任的责任感，策划并组织实施保证本项目员工人身和财产安全的防护设施，向员工提供满足项目作业
要求的劳动保护用品。
4、认真执行法律法规及公司管理体系的具体要求，不违章指挥，及时制止违章违规作业。
发现重大安全隐患立即停工处置。
5、与各施工班组长签定安全生产责任状，监督责任状的落实，考核责任状的实施效果，落实奖惩规定。
6、发生重大伤亡事故应立即按规定上报，及时按应急预案组织抢救工作。
参与事故的调查并认真配合调查工作。
7、对各级检查中提出的不符合及整改意见立即制定纠正措施并实施，完成后向检查部门汇报，并保留相关记录。
8、批准专项安全技术方案措施。
4.4环境管理职责
1、对项目环境管理体系的实施负领导责任。
2、批准项目环境管理职责分配表及环境管理方案。
3、保障项目环境管理所需的人力、基础设施、财力资源的提供。
4、组织对本项目环境管理责任人员及员工进行环境管理绩效考核及奖惩。
4.5项目成本管理职责
1、是工程项目成本控制的第一直接责任人，组织编制项目成本计划、实施项目成本核算、成本分析，组织编制月度项目成本报告、编制项目成本资料、接受公司（或分公司（厂））相关部门的监督，检查及终结考核。
2、对职责权限内能控制的各种消耗和费用进行控制，以确保责任目标成本的实现。
5、项目各项管理工作程序、内容及方法
5.1项目经理部（项目部）
5.1.1项目部组建的原则
1、项目部组织结构科学合理
项目部组织结构要根据项目范围、技术复杂程度、管理幅度等因素确定，确保项目组织精干高效。
2、项目部组织成员具备相应的资格
项目部管理人员的职业素质，是项目部精干高效的基础，而管理人员具备相应的从业、执业资格是其职业素质的保证。
3、项目部应保持相对稳定，并根据实际需要进行调整
在项目实施全过程不同阶段将有不同的管理需求，因此项目管理组织可根据实际需要作适当的调整，但这种调整应以不影响项目组织的稳定和管理功能的保持为前提。
5.1.2项目部的组织形式
根据项目部组建的原则，项目部有如下几种组织形式：
1、直线职能结构
这是公司最常用的一种组织形式，适用于公司一、二级项目部，其组织结构如图：
项目经理
项目技术负责人
（项目总工）
项目施工负责人
工程技术组
执行监察组
资源组
综合组
各专业施工技
术员、测量员、信息员（资料员）
专职质检员、
专职安全员、专职环境管理员、计划统计员
材料员、机管
员、人力资源管理员、财务管理员
预算员、成本
管理员、总务员、治安管理员等
各施工作业队（组）
决策层
业务实施层
作业层
若是PC总承包项目应设采购经理、开车经理及对应的职能组。
2、矩阵式组织结构
甲项目经理
职能部门
公司（分公司）
适用于三级项目或专业单一的项目和/或距公司（分公司）基地较近的小项目，可采用此种组织结构形式，其组织结构如图：
（1）公司（分公司）委派项目经理，各相关职能部门派出与项目管理和技术需求相适应的人员，在项目经理的领导下参与项目前期策划，在项目实施过程中根据项目工作需要定期或不定期到项目参与管理或指导，直至项目结束。
（2）职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配，业务指导和管理考察的责任。
项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织、协调在一起，为实现项目目标协同工作。
（3）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门对人员的控制力大于项目的控制力，部门负责人有权根据不同项目的需要和工作量大少，在各项目之间调配本部门人员，一个专业人员可能同时为几个项目服务，可充分发挥人才的作用；
项目经理对调配到本项目部的成员有权控制使用，当感到人力和/或能力不够时，可以向相关职能部门负责人要求给予解决，这就要求项目经理在水平方面，部门负责人在垂直方向要有较好的安排、沟通和协调配合。
3、其他组织形式
对于远离公司基地，且项目部所在地有持续的施工项目，可考虑采用其他组织形式，如：
事业部组织形式，地区分公司形式等。
4、项目部管理人员可根据岗位工作负荷量实行兼职和一人多岗。
5.1.3公司（分公司）组建项目部的职责
1、主管领导在进一步掌握项目的相关情况和投标时的《施工组织设计》的基础上选定项目经理，确定项目的组织结构形式，按公司《项目经理责任制》的规定与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目管理的各项目标、指标、职责、权限、利益和应承担的风险。
2、协助项目经理组建项目部，并上报公司法人代表批准并办理《法人授权委托书》，公司行文予以确认。
5.1.4项目部的职责
在项目经理的领导下，承担项目实施全过程的管理任务和目标实现的全面责任。
5.1.5项目部的运行机制
以项目经理为核心，围绕项目目标形成和谐一致、程序合理、沟通顺畅、人尽其才、才尽其用、高效运行的项目团队。
5.1.6项目部的工作内容
1、在项目经理领导下制订“项目管理实施规划”，在公司各项管理制度框架下，结合发包方的管理要求和现场实际，制定项目管理的各项工作制度（工作制度内容：
项目技术管理工作制、质量管理工作制、职业健康安全管理工作制、环境管理工作制、项目计划、统计、进度管理工作制、项目成本核算制、项目材料管理工作制、项目施工机械管理工作制、项目现场和总平面管理工作制、项目信息管理工作制、项目组织协调工作制、项目分包和劳务管理制、项目治安管理工作制等），考核制度和奖惩制度，并报上一级管理层批准，并严格按“规划”和制度开展工作。
2、对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。
3、有效控制项目工期、质量、成本、职业健康安全和环境等目标。
4、协调公司内部、项目内部以及项目近外层关系和远外层各类关系，确保项目顺利，高效实施。
5、对项目目标和管理行为进行分析、考核、评价，并对各类责任及管理制度执行结果实施奖、罚。
6、接受公司（分公司）、发包方、监理对项目实施的监督、检查、指导。
5.2项目范围管理
5.2.1项目范围管理工作程序
熟悉项目相关文件
确定项目范围
进行项目结构分析
对项目范围实施控制
5.2.2项目范围管理工作内容及方法
1、熟悉项目相关文件
（1）项目相关文件包括：
招标书、投标书、中标函、合同协议、技术文件（工程量清单、施工图、相关的规范、标准等）。
（2）项目经理必须仔细阅读以上文件。
这是编制项目管理规划以及有效进行项目实施全过程管理，实现项目管理各项目标、指标的基础。
（3）在熟悉项目相关文件的基础上，提请经营部门进行合同交底。
（4）通过以上两项工作，应对以下方面有清晰的认识：
a、合同条件
工期、价格、质量标准、安全文明施工及环境等要求，承包方与发包方的责任和权力的分配，工程管理的模式、管理程序、违约责任、争执的解决方式、材料及工艺设备供应的方式及划分，是否有需要承包方进行的设计及图纸转化设计的要求，投标澄清及合同谈判中潜在的变化等。
b、工程量
有工程量清单项目，要对清单项目定价及变更增加工程量价格的确定的方式有清晰的认识；
无工程量清单项目，要组织项目各专业施工技术员根据施工图提出；
施工图不全或施工图未到，要参考类似工程项目，对工程量有一个基本的认识。
c、技术要求
通过对施工图及相应规范、标准的阅读，应明晰项目是否有新技术、新工艺、新材料、新设备及特殊技术要求；
施工图设计是否有问题；
合同
工程范围与外围交接界面及交接方式。
d、服务要求
应明晰在项目开工前，项目实施过程中，项目竣工及交付后，发包方对承包方有哪些服务要求。
2、确定项目范围
（1）在确定项目范围之前，还应对项目现场进行踏勘（环境及施工条件调查）。
若在投标前已进行过踏勘，项目经理应通过踏勘报告和/或与踏勘人员进行交流了解施工现场地形、地貌，当地可利用的资源（机械租赁市场、材料采购市场、生活物资采购市场、职工住房、办公用房、加工场地、材料堆放场地等），外围交通及施工现场道路、施工现场场平情况、施工用水、用电情况等。
（2）在准确地理解合同条件，掌握了工程量、技术要求、服务要求，环境和施工条件；
与外围交接界面及交接方式后，即可对项目范围进行明确的界定，提出项目范围说明文件。
（3）项目范围说明文件应包含：
材料及工艺设备（如果有）采购范围、设计或施工图转化设计（如果有）范围，施工范围及界面交接、服务范围、项目交付等内容。
（4）项目范围说明文件
是作为编制项目管理规划中的进度管理、合同管理、成本管理、资源管理和质量管理等的依据。
3、项目结构分析
（1）项目结构分析是在项目范围确定的基础上对项目范围进行系统分析，将项目范围分解到可管理（计划、控制和考核）的工作单元（单位工程、分部工程、分项工程）；
明确每个工作单元的工作范围、质量要求、费用预算、工期安排、资源要求和责任人；
通过对工作单元之间的工作界面（或叫接口部位）分析、明晰工作单元之间的相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系，最终编出项目工作任务表。
（2）项目工作任务表应包括：
工作编码、工作名称、工作任务说明、工作范围、质量要求，费用预算、时间安排、资源要求和责任人等内容。
（3）项目工作任务表是项目质量、进度、成本、安全目标分解对像，也是项目质量进度、成本、安全、资源、信息收集管理的对像和最小单元。
4、项目范围控制
（1）在项目工程实施过程，项目范围会随发包方项目目标的调整、环境改变、计划的调整等而变更，因此项目范围应是动态的。
项目范围的变更会导致工期、成本、质量、安全和资源供应调整，索赔和合同争执的发生。
（2）项目范围控制
a、项目部应保证严格按照项目范围实施。
b、项目部应制定项目范围变更的审查、批准程序及授权，特别要注重项目范围变更引起的工期、质量、安全、资源费用、合同等的影响，及相应的计划调整，索赔依据的收集、保管，并定期进行检查。
c、在工程竣工交付前，应对项目范围及变更后的可交付成果进行清查，核实项目范围及变更范围各项工作或活动是否已完成，可交付的成果是否完备和令发包方满意，为工程项目结算提供依据。
d、工程竣工后对项目范围确定、界面划分、项目结构分解和范围控制和项目范围变更控制的准确性、科学性、经验教训进行总结。
5.3项目管理规划
5.3.1项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件；
这两类文件是泛指建设工程项目参建单位，特别是发包方应编制的文件。
项目施工承包方投标文件中的《施工组织设计》应属于项目施工管理规划大纲，施工项目部编制的《施工组织设计》则属于项目管理实施规划。
5.3.2《施工组织设计》由项目经理主持编制。
5.3.3《施工组织设计》编制的方法及主要内容。
1、编制依据
项目范围确定的相关文件及类似工程管理经验（如果有）。
2、编制的方法及主要内容
按公司编制的《施工组织设计编制指导书》JS/03.03.01—2004B版的要求进行，应特别重视采用投标技术标书中的《施工组织设计》中与项目实际相符合的部分，但又不能不加分析照抄照搬。
3、《施工组织设计》的审批
项目经理签字后报上一级审批（上一级指与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》的领导）。
5.4项目合同实施阶段的控制
5.4.1项目合同的管理应包括合同的评审、订立、实施计划、实施控制、综合评价、有关知识产权的合法使用。
项目合同管理范围还应包括相关的分包合同，买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。
项目经理最好能参与招、投标、合同谈判、合同评审、合同订立过程，这样对项目合同实施阶段的控制不产生歧义。
5.4.2项目合同和其它相关合同必须以书面形式订立，实施过程中各种原因造成的洽商变更内容必须以书面形式签认，并作为合同的组成部份，其它相关合同条款应能涵盖项目主合同的总体责任，符合主合同的要求。
5.4.3项目实施阶段的控制包括合同交底、合同履行、合同跟踪与诊断、合同变更管理、索赔管理、解决争议和合同终止等。
5.4.4合同交底
合同实施前，应由合同谈判人员对项目部进行合同交底，交底应包括合同主要内容（协议、专用条款），合同实施的主要风险，合同签订过程的特殊问题，公司（分公司）对合同实施的计划和实施责任分配等内容。
5.4.5合同履行
项目部履行项目合同应遵守下列规定：
1、必须遵守《合同法》规定的各项合同履行原则全面履行原则：
包括两方面内容：
a、实际履行原则——是指当事人应严格按合同规定的标的完成合同义务。
b、适当履行原则——是指当事人必须按约定的合同条款内容来履行。
c、诚实信用原则：
指合同当事人应以诚实、善意的态度履行合同义
务，行使合同权利，以维护双方利益的对等及自身利益与社会利益的平衡。
在当事人之间的利益关系中，诚信原则要求尊重他人利益，以对待自己事务的态度对待他人事务，保证彼此都能得到自己应得的利益，在当事与社会利益关系中，诚信原则要求当事人不得通过自己的活动损害第三人和社会利益。
d、协作履行原则：
指要求双方当事人本着团结协作、互相帮助的精神去共同完成合同的标的，履行各自应尽的义务和责任。
2、项目经理应负责组织项目合同的履行，依据《合同法》的规定进行合同的变更、索赔、终止和解决争议。
3、如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向公司（分公司）报告，并在委托权限内依法、及时进行处置。
5.4.6分包合同履行
履行分包合同时，项目部应对分包项目向项目合同发包人负责，分包项目的承包人向项目部负责，由于分包人的过失给项目合同发包人造成了损失，项目部承担连带责任。
5.4.7合同跟踪与诊断
项目部对项目合同实行动态管理、跟踪收集、整理、分析合同实施情况，定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测；
应及时向公司（分公司）通报和向项目部内部通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，合理、及时地采取相应措施，以回避或减少风险。
5.4.8合同变更管理
1、合同变更管理应包括变更协商，变更处理程序，制定并落实变更措施，修改与变更相关的资料及结果检查等工作。
2、项目经理及项目部相关管理人员应随时注意下列情况引起的合同变更。
（1）工程量增减。
（2）质量及特性的改变。
（3）工程标高、基线、尺寸等的变更。
（4）工程删减。
（5）施工顺序的改变。
（6）永久工程的附加工作，设备、材料和服务的变更等。
3、合同变更要符合下列要求
（1）合同各方提出的变更要求应按项目合同约定，由监理、工程师
（或发包方代表）进行审查，同意，并向项目组织发出合同变更指令。
（2）项目经理可根据法人授权范围的权利和项目合同的约定，及时向监理工程师（或发包方代表）提出变更申请，监理工程师（或发包方代表）进行审查，并将审查结果通知承包人。
5.4.9索赔管理
1、承包人对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容：
（1）预测、寻找和发现索赔机会。
（2）收集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。
（3）按项目合同约定提出索赔意向报告。
2、项目实施阶段索赔应具备下列理由之一：
（1）发包人违反合同给承包人造成时间、费用的损失。
（2）因工程变更含设计变更、发包人提出的工程变更、监理工程师提出的工程变更以及承包人提出并经监理工程师（或发包人代表批准的变更）造成的时间、费用损失。
（3）由于监理工程师（或发包方代表）对合同歧义解释，技术资料不确切，或由于不可抗力导致施工条件的改变，造成了时间、费用的增加。
（4）发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加。
（5）发包人延误支付期限造成了承包人的损失。
（6）合同规定以外的项目进行检验，且检验合格，或非承包人的原
因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用。
（7）非承包人的原因导致工程暂时停工。
（8）物价上涨，法规变化及其他。
5.4.10解决争议
当事人应根据《合同法》及项目合同规定的办法解决争议。
5.4.11合同终止和评价
1、合同履行结束即合同终止（完成工程竣工验收和结算支付工作，签订了《质量保修协议》）。
2、公司（分公司）与项目部结合，及时组织进行合同评价，提出总结报告。
3、合同总结报告应包括下列内容：
（1）合同签订情况评价。
（2）合同执行情况评价。
（3）合同管理工作评价。
（4）对本项目有重大影响的合同条款的评价。
（5）合同签定和执行过程中的经验教训和其他经验教训。
5.5项目采购管理
5.5.1项目采购管理执行公司《物资管理制度》，若为PC总承包项目则设备采购管理执行《设备采购控制程序》。
5.5.2项目经理应在施工准备期与公司物资部进行项目材料集中采购与项目自购部分的划分。
5.5.3项目经理要特别重视各专业施工技术员各分部、分项工程材料计划的审批工作，主要审查以下几项内容：
1、审查材料需用量与损耗量计算的准确性。
2、审查各分部、分项工程材料需用时间与总进度计划的符合性。
3、汇总分析各专业施工技术员周转材料及措施用料计划，根据总进度计划，确定周围材料的可循环使用次数，最终确定各个施工阶段周转材料使用量及进退场时间。
5.5.4在以上工作的基础上，按施工阶段汇总各单位、分部、分项工
程材料需用计划，结合市场材料价格走势，项目资金情况、材料采购的难易程度综合平衡考虑，确定各种材料一次采购和/或分批采购计划。
这种考虑的前提是确保项目连续均衡施工，确保合同工期的实现。
以2条是项目成本控制和资金使用控制的关键。
5.5.5项目技术负责人应审核材料计划编制的规范性（材料计划用于哪个分项、材料名称、规格型号、材质、材料采购应执行标准、检验及复验要求、可追朔性标识等）。
5.6项目进度管理
5.6.1项目进度管理应以实现项目合同约定的竣工日期为最终目标；
项目竣工日期的延误，应以无承包人的违约责任为目标。
5.6.2收集进度计划编制依据
1、项目合同约定的开日期，总工期（日历天）和工程竣工日期，发包方的总进度计划。
2、调查落实项目合同约定发包方在开工前应达到的施工条件的计划时间和预测实际可能交付的时间。
3、若土建施工项目不含在项目合同范围则应调查落实，项目合同范围各单
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