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课程论文文献综述
存档日期：
存档编号:
北京化工大学
研究生课程论文
课程名称：
科学研究方法论
课程代号：
＿＿＿＿＿＿＿
任课教师：
完成日期：
专业：
学号：
姓名：
＿＿＿＿＿＿＿＿
成绩：
＿＿＿＿＿＿＿＿
关于基于精细化管理视角的技改项目管理研究的文献综述
1954年，彼得.德鲁克在其《管理实践》中指出：
“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果”从此将管理学开创成为一门学科。
弗雷德蒙德.马利克（2007）在《管理技术之精髓》中指出“管理是从资源到价值的转化”。
精细化管理的历史，可以追溯到十九世纪末的科学管理及其后的管理科学派。
科学管理的创始人弗雷德里克.W.泰勒（1911）在其《科学管理原理》中对科学管理作了如此的定义：
“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：
科学，不是单凭经验的方法。
协调，不是不和别人合作，不是个人主义。
最高的产量，取代有限的产量。
发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。
”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。
二次世界大战后，企业规模扩大，技术日趋复杂，社会化协作程度要求高，这对企业管理水平提出更高要求，在这种背景下，美国的埃尔伍德.斯潘塞.伯法（1973）在《生产管理基础》中提出“力求减少决策的个人成分，依靠程序和数学模型来增进决策的科学性。
”使管理问题的研究由定性分析发展为定量分析，以减低管理的不确定性,使投入的资源发挥最大的作用,得到最大的经济效果。
一、国内外学者对精细化管理的研究
（一）国内外学者对精细化管理的概念界定
精细化管理作为现代化工业时代的一种管理理念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出来的。
其诞生于大规模制造产业（如家电、汽车），企业通过精细化管理优化生产流程、管理流程，实现“标准化、零库存、零缺陷”生产。
精细化管理的核心是将管理做细、做精，将常规管理引向深入，将精细化的思想和作风贯彻到企业每个环节，以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本。
（二）国内外精细化管理演进和发展
1.国外精细化管理理论的演进
上世纪中叶，战败的日本面对本国资源贫乏、市场狭小的现状，为了经济振兴，必须以优质低价的产品占领欧美市场，这为精细化管理理念的推广提供了良好的环境。
70-80年代，以丰田、索尼、松下、三菱为代表的日本企业从二次大战的废墟中迅猛崛起，在汽车、家电、钢铁行业战胜盟主美国，创造当代经济奇迹，引发了世界学术界和企业界研究和推广精细化管理的热潮。
主要代表有以下几个：
戴明的“为质量而管理”：
爱德华兹·戴明强调持续改进质量，通过PDCA（计划、执行、检查、处理）循环来进行不断的改进。
把产品和过程的改进看做是一个永不停止的、不断进步的过程，为上世纪50年代日本国民经济迅速恢复与崛起立夏汗马功劳。
戴明（1982）在其代表作《转危为安》提出美国在制造业及服务业市场失利“问题的根源是许多产品的低质量与高成本问题作祟。
问题的重点则需要经理人负起责任来，改善「系统」中人员及机器的质量及生产力。
这是「管理」的问题，也是「系统」的问题。
”对此提出了一个新的管理理论架构，指出十四项管理要点（14PointsforManagement）及七种恶疾的疗法，被尊为“是一个给美国工业界带来最后一丝希望的人”。
Kaizen成本法:
Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。
设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。
在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。
今井正明（2010）在其著作《改善:
日本企业成功的奥秘》指出“丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。
”
六西格玛（SixSigma）管理：
比尔·史密斯（1986）提出，“六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
”20世纪90年代在通用电气公司发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
其基本理念“真正关注顾客，无边界合作”
精益生产模式：
起源于日本丰田汽车公司的TPS（ToyotaProductionSystem）。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT（Just-in-Time）方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
敏捷制造敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。
精益生产的思想内涵可概括为五点：
顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
2.国内精细化管理的发展
经历了改革开放之初“只要胆大就可发财的粗放经营方式”的中国企业，面对WTO带来的全球性竞争和微利时代的到来，在精细化管理方面不断加大推广力度，取得一定成果。
海尔成为中国企业精细化管理的典范，OEC管理是其代表。
与此同时，国内学术界对精细化管理进行了深入的研究。
汪中求（2005）在其著作《细节决定成败》中提出：
“精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。
”提出“精细化的核心是每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是结果。
”汪中求及其团队还提出了精细化管理的八大方法：
细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化、实证化、精益化，并强调了执行力文化在精细化管理中的重要作用，提出了企业精细化管理的具体操作方法和实行策略。
宋文强（2011）在其著作《现场精细化管理（图解版）》提出5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础；TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；OEC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。
目前国内对精细化管理的研究和应用主要集中在以下几个行业和领域：
制造企业精细化管理、酒店精细化管理、零售业精细化管理、学校精细化管理、城市精细化管理、电力企业精细化管理、煤矿企业精细化管理、税收系统精细化管理电信企业精细化管理、银行财务精细化管理、医院精细化管理、房产企业精细化管理等等。
以青岛海尔集团为代表的中国企业在精细化管理研究和推广中已经有了比较系统的理论体系和实战模型，在生产经营中也取得了不错的效果。
（三）国内外学术界精细化管理内涵的研究综述
精益化管理是一种理念，一种文化。
它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础之上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要的管理方式。
现代管理学认为，科学管理有三个层次：
第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。
精细化管理的内涵是：
精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。
“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要精确定位规范清晰，对每个系统的各个工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。
精细化管理的核心和灵魂是：
持续改进，不断创新，追求永无止境。
强调在管理的全过程都要注意对细节的观察与把握——从企业战略的制定到制度的执行无一例外。
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。
这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，追求不断改进。
对于精细化管理，我们可从以下几方面进行理解：
①精细化管理是一种科学的管理方法，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性强的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；②精细化管理是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨认真、精益求精思想的贯彻与体现；③精细化管理崇尚规则、排斥人治行为。
要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；④精细化管理研究的范围是组织管理各单元和运行各环节，提倡的是基于原有管理基础之上的改进、提升与优化。
精细化管理最终的解决方案只能是通过培训，达到提升组织内成员综合素质的方式来实现；⑤推行精细化管理是基于组织战略明晰化、内部组织规范化、资源效益最大化的基础之上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期效益和长期效益实现平衡的综合需要；⑥精细化管理不是一场突击运动就可一劳永逸，而是持续改进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态管理模式。
综上所述，关于精细化管理内涵的各种解释，尽管研究和分析的角度各不相同，但学者们普遍认为，精细管理是整个企业运行的核心工程。
企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。
它的精髓就在于：
企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
二、项目管理研究综述
（一）项目管理理论研究
现代项目管理认为，项目是一个组织为实现既定的目标在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的工作，此时“项目”被赋予了广义的概念。
美国项目管理协会将其定义为把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施和收尾等项目管理过程来进行的。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
（美国项目管理协会，2005）
英国项目管理协会则认为，项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期，相互协调和控制的活动集合；
国际标准化组织（ISO）对“项目”的定义是，项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程（戚安邦，2003）。
我国在科研上把项目管理定义为：
项目管理是为使项目获得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的预算费用）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。
根据这一目标，项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”，即：
进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
（瞿育蕾，2003）
以上项目定义描述虽然不同，但是任何项目的设立都必须有其特定的目标，这种目标可能表现为项目结束之后形成的“产品”或“服务”。
项目是一个过程，而不单单指项目产品本身，比如我们只能说建设一个工厂的过程是一个项目，而不能说建好的那个工厂是一个项目。
项目管理就是为了满足甚至超越项目所涉及人员对项目的需求和期望，而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
具体而言，项目管理就是项目的管理者，为了实现其目标，利用系统的观点、方法和理论，对项目执行中所涉及到的全部工作进行有效的管理。
对项目周期内的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总称。
项目管理有时也被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。
这种方法应该更准确被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便可以对其采用项目管理的方法进行管理。
广义的项目管理包括了从国家或一些区域性组织对项目群的管理，或某行业对同类项目的管理，到对具体某一项目的管理。
项目管理在以往多被用于以项目为主的产业，如建筑地产、冶金、航空等。
而现代的项目管理被应用到信息产业、银行业，甚至政府机构中，它包括了制定投资战略和投资计划，以及支持这些战略的政策，项目安排、执行、审批和验收等。
（二）项目管理国内外研究现状
1.国外研究现状
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的新管理技术之一，起源于美国。
从20世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。
此时采用的传统项目管理方法被认为主要致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
20世纪50年代，在美国出现关键性途径方法（CriticalPathMethod简称CPM）和项目评估与反思技术（ProjectEvaluationandReviewTechnique简称PERT）。
1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修，使停工时间由125小时锐减为7小时。
1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技术，居然把设计完成时间缩短了两年。
20世纪60年代，项目管理的应用范围还局限于建筑、国防和航天等少数领域，但由于项目管理在阿波罗登月项目中取得了巨大成功，由此风靡全球。
国际上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成两大项目管理的研究体系：
以欧洲为首的国际项目管理协会（IPMI）和以美国为首的美国项目管理协会（PMI）。
在过去的30多年中，两个协会的工作卓有成效，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。
PMI于1976年提出了制定项目管理标准的设想，经过10余年努力，1987年推出了项目管理知识体系指南（AGuidetotheProjectManagementofKnowledge）简称PMBOK，这是国际项目管理领域又一里程碑。
国际标准化组织以PMBOK为基础框架，制定了国际项目管理标准ISO10006。
2004年，PMI又对PMBOK进行了第三次改版，使其内容更丰富，也更适应新的时代要求（庞小平，2006年）
2.国内研究现状
20世纪60年代初，华罗庚引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾、全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”。
当时华罗庚率队深入重点工程项目中进行推广应用，取得了良好的经济效益。
我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广统筹法的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。
20世纪80年代，随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用。
此时，项目管理有了科学的系统方法，当时主要应用于国防和建筑业。
1991年，我国成立了全国性的项目管理协会——中国项目管理研究会。
90年代后期，国内开始对项目管理的职业资格标准进行研究。
以中国外国专家局为首的各项目管理培训认证单位，是以美国项目管理协会的项目管理知识体系PMBOK为标准，推广PMI的项目管理职业资格认证；中国项目管理研究会以国际项目管理协会（IPMI）的项目管理资质标准（ICB）为蓝本，于2002年1月推出了中国项目管理知识体系（C-PMBOK），并进行IPMI的职业资格认证。
目前，我国学者对项目管理研究主要在一下几方面：
（1）对项目管理发展的研究
蔚林巍（2001）在《项目与项目管理的最新进展》对20世纪90年代以来项目管理的主要进展和发展趋势进行了综述性研究。
张海娟等（2002）在《项目管理的最新进展》中重点分析了项目管理的知识体系对我国项目管理发展的影响。
（2）对项目经验的总结
我国的项目管理已经应用到了各个领域当中，包括R＆D项目、能源开发项目、交通项目、汽车工业项目、钢铁工业项目，以及医院、学校、政府等等方面，为我国学者的研究提供了丰富的资源。
刘景江等（2001）在《R＆D项目管理模式的实证研究》中对已有的项目审计模型进行了改进，提出了多阶段交互模式的R＆D项目管理。
曹学军等（2000）在《平湖油气田海上工程项目》中结合以工程实践中得出的经验，对油气田资源开发方面项目管理实践进行了经验总结。
（3）对项目管理内容、组织结构和方法的理论研究
近年来，对项目管理具体理论进行研究的主要有以下几位学者：
郑绍濂（2002）在其《项目管理理论研究》中对项目管理的具体内涵、研究课题及在中国的发展状况进行了总结。
任伟民（2002）在《项目组织结构的设计问题研究》中给出了国内关于项目组织较为全面的论述，并对项目的3种基本组织结构（项目型、职能型、矩阵型）的优缺点进行了分析。
任玉珑（2002）在《层次型Agent在工程量工作分解结构中的构建及使用》中对工程项目的工作分解提出了基于Agent的方法，并通过工程实例探索了智能代替手工劳动进行工程测算的可能性。
综上所述，前辈学者对项目管理的研究尽管角度不同，但在研究中从不同方面探讨了项目管理的理念、组织结构、实施手段等，这也为本文提供了一定的研究基础。
从当前国内新项目或技改扩建项目组织实施过程来看，还不同程度存在着项目人员配置不合理、权责不明确，缺少成本、质量、工期控制的有效措施等不足。
因此，从精细化管理的角度出发，在项目管理实践中建立科学的管理流程、落实管理责任、提升全员执行力，是有一定合理性的。
三、精细化管理与项目管理的相关研究综述
中外学者在对项目管理的研究中，很早就注意到了精细化管理的重要性，近年来研究主要集中在以下几方面：
Kim.H,Youn.CH等人（2009）通过网格计算方法建立了工作流程管理系统，并运用于医疗系统。
WangYing等（2010）定义了一个工作流程系统模型，通过工作元模型开发了森林信息管理系统，该软件在社会中产生一定积极影响。
G.Fakas（1999）等介绍了一个工作流程管理的职能业务系统，该系统能够实现动态表单化管理，进一步改进工作流程系统，并通过互联网实现远程管理。
J.A.Miller等人（2005）基于CORBA模型建立动态的工作流管理系统。
B.F.Van.Dongen（2004）,T.Smith（1993）,Leymann.F（1997）,David.Hollingsworth（1997）,K.Hayes,K.Lawery（1991）从工作流管理系统软件的角度阐述了企业管理过程中流程化的重要性。
BlanningR.W（1993）则在流程化的基础上提出了模式化管理思想。
UngbeeCho（2004）运用SSFNet技术实现了工作流管理系统的开发。
乐勋（2012）在电力工程项目建设管理中，提出基于表单化管理的精细化管理实践思路，凝练出“制度流程化、流程表单化、表单信息化，实现电力工程建设的精细化管理”的核心思想，论证了在项目建设中推行精细化管理的可操作性及有效性。
综上所述，精细化管理思想在全球各行业都得到了广泛应用，但我国精细化管理在技改项目中的应用方面还在一个较宏观的指导思想层面，本研究着重对制度如何转换为流程，流程如何实现表单化进行探讨，在此基础上实现项目管理的精细化。
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