企业文化和企业管理企业文化与管理文化模式doc 103页1doc.docx
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企业文化和企业管理--企业文化与管理文化模式
第1章：
企业文化与管理文化模式
◇第1节：
先与后取的经营模式
◇第2节：
人本管理文化模式
（二）
◇第3节：
人本管理文化模式
（一）
◇第4节：
三种有效的经营模式
◇第5节：
矢志称强--一种风险经营管理的文化模式
◇第6节：
企业文化模式的选择
第1节：
先与后取的经营模式
一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。
先与之、后取之是一种成功的经营之道。
日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。
他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。
公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。
企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。
从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。
不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。
企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。
与之和取之使企业经营的辩证法。
有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。
为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。
而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。
从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。
第2节：
人本管理文化模式
（二）
日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。
1、人力调配的最优化。
日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。
以职位的平等竞争来推动企业的发展。
利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。
日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。
为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。
2、工作效能最优化。
随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。
劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。
因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。
智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。
这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。
心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。
主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。
前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。
显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。
人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。
实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。
它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。
人的才能是多方面的，价值是无限量的。
人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。
而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。
许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。
改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。
3、产品和销售最优化。
为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。
4、人的积极性激励。
世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。
法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。
企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。
这样可以提高企业的经营自主权。
因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。
因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。
此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。
相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。
淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。
5、参与管理最优化。
人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。
这种全员参加的管理，采用的是多种形式。
质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。
重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。
目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。
人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。
第3节：
人本管理文化模式
（一）
日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。
儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。
日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。
在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。
管理的目的主要是发挥所有人的干劲。
人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。
人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：
1、“自我管理”。
应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。
“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。
它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。
“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。
它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。
这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。
2、“集体管理”。
即以集体为对象的管理。
这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。
在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。
在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。
人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。
事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。
日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。
这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。
第4节：
三种有效的经营模式
日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。
走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。
这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。
走动式还意味着一种看得见的管理。
企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。
优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。
员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。
一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。
和拢式是欧美盛行的管理模式。
和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。
它的具体特征是：
既有整体性，又有个体性。
企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。
这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。
企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。
因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。
每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。
按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。
和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。
在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。
第5节：
矢志称强--一种风险经营管理的文化模式
现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。
这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。
风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。
彼得.德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。
在风险经营中需要做到以下几点：
1、把注意力集中到市场上。
对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：
在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。
但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。
凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。
新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。
如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。
创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。
新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。
在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。
对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。
首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。
它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。
2、金融上的远见。
不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。
这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。
在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。
这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。
新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。
一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。
创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。
3、建立一个高级管理班子。
企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。
企业的发展已经超出一两个人管理的规模。
它现在需要一个高级管理班子。
班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。
这种关系需要几年时间才能建立起来。
第6节：
企业文化模式的选择
为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。
1、选择企业文化模式的依据。
企业的性质决定企业文化的性质。
而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。
社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。
在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。
生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。
劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。
生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。
2、现阶段中国企业文化的模式。
现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。
单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。
经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。
”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。
质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。
市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。
文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。
更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。
有人把中国企业文化模式归纳为风险型、竞争型、稳妥型、保护型四种。
风险型文化模式所关注的不只是企业眼前的利益，而是关心企业的未来，他们为未来发展的拚搏精神和投资意识都是不同凡响的。
这些企业的领导决策果断，态度坚决。
由于风险型存在着成功和失败两种可能，能够减少风险，战胜风险，往往会取得比其他企业更大的回报。
竞争型文化模式既重视同其他企业的竞争，也重视企业内部部门之间和个人之间的竞争，善于通过各种竞争去解决问题、提高企业效率。
稳妥型文化模式较多的看到已经取得的企业业绩，多有戒备的心理和守业的心态，一切求稳渐进。
由于他们行动迟缓而往往失去经营的良机。
保护型文化模式重视已有的管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力。
四种文化模式各有利弊，如何扬长避短，去迎接企业未来的竞争和挑战，是企业管理的重大课题。
第2章：
人才开发与人文管理
◇第1节：
人文管理
◇第2节：
人力资源开发和尊重人才
◇第3节：
人才测评
第1节：
人文管理
人文管理力图塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。
任何一个企业成员，在他形式自己的职位权利和完成各种责任时，都不可能独立的进行，总要和其他成员发生各种各样关系。
协调的人际关系可以增强企业成员之间的亲和力，促进他们的集体主义合作精神，从而有效的消除企业内耗。
在一个企业内部，适当的强调个人竞争的作用是有必要的，因为它可以在一定程度上刺激个人的工作热情。
但是过分强调个人的刺激机制则可能引起群体内部个人之间的过渡竞争，使部门之间和个人之间的协作精神丧失殆尽。
现代企业分工精细，没有广泛的协作，任何产品的制造都是难以完成的，一个企业要实行人文管理，就必须发扬协作精神，鼓励所有的成员彼此合作。
人事管理的资源，由于这种资源是通过文化积淀、显现、发挥、开发的。
人文资源与人力资源不同，它更加突显人的资源的文化意义与文化价值，因而往往体现为人的潜能，具有很强的再生性，是最丰富的、最重要的资源。
在传统的管理方式中，一般是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。
各种管理手段可能有关联，也可能毫不相关。
而人文管理，由于强调集体的整合放大功能，因而各种管理手段之间必须保持相互协调、相互兼容的关系，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。
第2节：
人力资源开发和尊重人才
人才和人力资源开发，是指通过一定的手段，充分挖掘劳动者的潜力，提高劳动者的智力，改变劳动力的结构，改善劳动力的组织和管理，使劳动者和生产资料的结合处于最佳状态，从而取得最大的经济效益。
开发人力资源和实施人本管理，就是要尊重人才，要从战略高度认识培养高素质的劳动力后备军的重大意义。
人才，人力资源的开发，与人的情绪智力开发有很大的关系。
情绪智力包括5种能力：
了解自己情绪的能力；控制自己情绪的能力；自我激励的能力；了解他人情绪的能力以及维系良好人际关系的能力。
情绪智力也成为情绪商，简称“情商”（EQ）。
由于情商与智商（IQ）在字面上有较直观的联系，因而逐渐成为流行术语，但EQ不象IQ一样有一个具体的算术商数。
对EQ的探讨正在深入并迅速影响了美国企业界。
人们认为，IQ决定录用，EQ决定提升。
这一说法在某种程度上反映了企业组织中的人力资源管理事实。
人们用EQ来解释企业人员的绩效时，已举出众多的实例，如EQ影响产品推销员的成功、经理的业绩，甚至科研开发人员的成果等等。
EQ理论认为，一个人的情绪智力跟智商一样，有高低之分。
情绪智力可以解释为什么同样智商的人会有不同的成就。
因为它可以影响其他能力的发挥极限。
这一理论给我们提出了人才开发、人才培训、职业测验的新思路。
在员工培训、人才开发中如果忽视了情绪智力的开发，也是不全面、不完善的。
EQ理论指出，EQ是习得的。
它可通过学习和训练得以提高。
这就指出了EQ训练的可行性。
在实践中，经理培训课程一般分为两大类。
一是基础管理知识和技能课程，二是直接与各项业务有关的岗位技能课程，但这种传统意义上的培训很明显是不足的，因为它缺少对情绪智力的培训。
而低下的情绪智力将会阻碍能力的发挥而最终影响绩效。
一个人的能力再高，若受情绪智力低的限制，他也将难有作为。
为了提高人的情绪智力，必须学会聆听的技巧。
此项课程能训练经理人员去掉那种与下属交谈时漫不经心、自我炫耀、敷衍了事等不良习惯，从而使他们对下属的情绪感受更加敏感，更能体谅他人的想法和期望。
同时使下属时刻感到自己正在受重视。
总之，应当把EQ培训作为人力资源开发的重要方面进行贯彻。
第3节：
人才测评
人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情景模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需要及企业组织特征进行评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而有利于将合适的人放到最适合的岗位，并在人员人之间获得完满的工作组合。
人才测评作为一种科学有效的人员评定手段，几十年来，测评技术不断发展，大体上可分为两个大类：
一类是标准化心理测验，通过测验来了解人的基本能力素质和个性特征，它的特点是深入了解人本身的特质，具有较佳的普遍性和通用性，能够发现很多其他方法难以考察的信息。
尤其重要的是，心理测验可以进行大规模团体施测，效率高，费用也较低。
另一类统称为评价中心技术，包括文件筐测验、小组讨论、工作模拟以及结构化面谈等等。
评价中心技术以工作分析为前提，以对现实工作情境的模拟为核心思想，针对具体的工作岗位，通过规范的程序设计，测试和评价过程，考察与工作岗位直接相关的人员因素。
相对于心理测验而言，评价中心技术具有更高的精度和针对性。
国内的人才测评工具发展大致经历了三个阶段：
1、直接引进国外的评价工具。
国外的心理测验经过数十年的锤炼，在国外已成为精品；在我国还没有比较成熟的测评工具的情况下，拿来主义，亦可解一时之需。
2、对国外的工具进行改造引用后，人们很快发现，国外的工具在国外是好工具，但它不一定适合我国国情。
中国人有中国人的价值观念、文化背景和经济环境，正因为如此，国外的人才公司没有一家把他们的工具正式拿到中国来运用，而我国的人才评价机构受技术力量和其他条件的制约，这种改造又只能是局部的、不系统的。
3、独立开发适合中国国情和企业实际情况的人才评价工具。
在这方面，开发较早，最为成功的人才测评系统是由国家人事部主持开发的《企业管理人才测评系统》。
据专家鉴定，该系统的总体设计思想先进、结构合理、理论依据坚实、具有系统性；测评工具符合测评原理，编制程序符合测量学要求，其性能指标达到实用和设计标准，具有很大的现实使用价值、较坚实的实证研究基础。
一些企业也对它做出了高度评价。
人才测评之所以受到企业的青睐，是因为它能够为企业解决实际问题。
人才测评使企业了解了整体人力资源状况河水品，对企业员工的素质、结构、兴趣等方面有了一个比较客观的认识，为如何挖掘人才，培养人次，组建干部队伍积累了很有价值的参考依据。
一般的招聘成功率不高的因素是只注重被招聘者表面信息。
如果中高级管理职位招聘失误，损失的就不仅是几个月的工资和企业资源，还可能是稍纵即逝的发展良机，从而影响企业的发展速度和经济效益。
人才测评在对招聘岗位进行深入分析后，可对应聘者的能力、个性进行深入了解，对与招聘岗位之间的匹配程度做出评价，并提出将来的使用和调配建议，不仅大大提高了招聘的成功率，还使日后对其管理变得有据可循。
第3章：
人本管理的内容
◇第1节：
自主管理
◇第2节：
情感管理
◇第3节：
人本管理的出发点
◇第4节：
人本管理的实践
◇第5节：
人才管理
◇第6节：
文化管理
◇第7节：
民主管理
第1节：
自主管理
这是现代企业的新型管理方式，是民主管理的进一步发展。
这种管理方式主要是员工根据企业的发展战略和目标，自主制定计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。
它可以把个人意志与企业的意志统一起来，从而使每个人心情舒畅的为企业作奉献。
新任型管理和弹性工作时间制都是自主管理的新型管理方式。
它是以广大员工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权利和形式上的尊严去领导下级。
员工自己制定实施与上级目标紧密联系的个人工作目标计划。
自主管理的根本点在对人要有正确的看法，因为经营是靠人来进行靠人来进行的，身负众人的经营者是人，员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人。
可以说，经营就是人们相互依存的为人类的幸福而进行
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