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精益管理理论方法
精益管理理论、方法
——基本素材
进入20世纪中后期，随着产业革命深化和科学技术的日新月异，产品“暴利化”的时代基本结束，该现象在制造业尤为突出。
为能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，人们逐渐认识到“科学管理”也是一种生产力。
作为管理学科研究的对象，“精益”一词经常为企业管理人员和管理研究人员提及并得到广泛的关注。
1基本概念
“精益”起源于精益生产，并在精益生产的基础上逐渐形成和发展，形成了一种以精益理论为核心和指导，应用系统化工具的管理模式——精益管理模式，精益管理是在精益生产理论基础上丰富和发展起来的管理理论。
精益生产作为生产组织方式，它关注强调的是生产体系；精益管理其实就是广义意义上的精益生产，精益管理将管理所关注的视角扩大到了生产系统以外，是以客户需求为导向，将整个产品的价值流及相关辅助的活动纳入管理、关注的范围，以持续改进和精益求精为管理所追求的目标，以“人本思想”作为价值导向，从而形成企业特色文化，运用科学方法和前沿的管理技术管理各类资源的管理模式。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（LeanThinking）。
“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：
企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：
错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。
努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
1.1精益生产的来源
日本汽车产业在二战以后逐步起步，当时以美国福特为代表的大量生产方式统治着世界，该生产方式以流水线形式生产大批量、小品种的汽车产品，凭借批量生产降低单位生产成本，并由此带来价格上的竞争力。
资料显示，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。
日本汽车工业面临需求不足、技术落后、资金严重不足等困难，难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。
丰田人在参观了美国的几大汽车制造厂之后发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着诸多问题。
丰田的大野耐在分析大批量生产方式后，得出以下结论：
采用大批量生产方式可以大规模降低成本，但仍有进一步改进的余地；因此应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略——精益生产。
在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。
日本企业文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力资源管理提供了一个全新的思维角度。
从上世纪50年代到70年代，丰田公司虽以该生产方式取得了显著的经营业绩，但因为美国大批量生产方式也能取得相当规模的生产效益，这一时期丰田生产方式并没有受到业界真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。
1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的发展机遇，同时也将整个欧美发达世界的经济带入了黑暗的缓慢成长期。
市场环境发生变化后，用户个性化的需求增多，大批量生产与生俱来的的弱点凸显；与此同时，丰田公司以其精益生产管理模式，经营业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。
丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。
此时整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并成为第一汽车生产制造商。
1985年，美国麻省理工学院的DanidRoos教授等用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，并将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器》（"TheMachinethatchangedtheWorld”）一书，将丰田生产方式提升为精益生产（LeanProduction），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。
1.2精益管理理念
精益化管理是一种高效、集约管理方式,要求在管理过程中,组织通过相应管理工具建立科学量化标准和可操作、易执行的作业规则,要求全员参与,内部管理规范化,实现全过程管理,其中规则包括程序和各业务单元的制度。
在精益化管理理论出现之前,精细化管理伴随科学管理之父泰勒的《科学管理原理》产生其产生背景是二战后企业生产规模逐渐扩大,生产技术日益复杂,产品生产周期缩短,对生产的协调性要求较高,生产活动注重定量分析,这种情况就向企业生产过程提出了更加精细化的要求以精益生产为主的思想后来逐步延伸到营销领域,尽管其困难要大大高于生产领域,但是对企业管理带来的提升却显而易见,一些跨国企业开始实行通路精耕,特别是终端工作精细化,进而形成了精细化管理理论。
精细化管理超越了传统的粗广式管理方式,将详细、明确的量化标准贯穿到管理的各个环节,其最基本特征就是重视过程和细节,注重企业生产经营中的每一件事、每一个细节。
与精细化不同,精益化更加注重管理效率,追求减少不可生资源的投入和消耗,以最小的投入,取得最大的产出,全面灵活、优质高效为用户提供服务也就是消除产品研发设计、生产、管理过程中的无效工作,以最优质量、最低成本及最高效率玄素响应市场,使企业效益最大化,企业的效益包括经济效益、社会效益,不止包括眼前的经济利益,还包括长远利益。
最早引入精益化管理的是丰田汽车公司,其核心思想是在必要的时候生产需要数量的产品,避免一切浪费,局部生产多余的产品随后,在日本汽车工业中得到了广泛应用,对企业组织结构进行扁平化改革,裁减非直接生产人员数量,实现生产的均衡化和同步化,讲求零库存和柔性生产,并推行全过程管理,与此同时,各国学者和技术人员纷纷开展了对精益管理的研究和探讨。
经过近几十年的发展,精益管理理论逐渐发展完善,并逐渐延伸到其他非工业生产领域,在营销等领域得到了长足发展,企业管理效率提升效果显著。
精益管理最初是在生产系统（汽车制造业）的管理实践活动中进行应用并获得成功,现在已延伸到了企业各生产经营业务中,并由最幵始的具体业务管理方法,发展完善成为一种战略管理的理念。
在出现精益生产之前,生产制造业主要采用单件生产和普通的大量生产方式。
丰田汽车公司首先建立了一种“丰田生产方式”,即在企业的生产过程中减少浪费,构建了一种包含多品种、小批量生产加工、质量较高的低耗生产系统。
这是最初的"精益生产”,逐步在世界范围内传播和推广。
与传统生产经营方式相比,这实现了工业生产方式的变革——即在精益管理的思想指导下,把准时制和自动化作为支柱,将平顺化、标准化、改进作为依托,通过“5S”、"看板”等工具的应用形成的一种生产管理模式。
在企业具体的生产经营中,精益化管理能够通过提高客户满意度,降低生产经营成本,提高产品及服务质量,加快生产流程速度以及改进企业的资本投入,使企业的效益获得最大化。
总的來说,企业精益化管理中的“精”就是要实现企业的管理投入少,减少资源的耗费,减少管理时间,尤其要减少不必要资源的投入和消耗,提高管理质量以及管理效率;“益”就是要通过有效的管理提高企业的经济效益,实现企业的既定发展目标。
企业精益化管理理论体系中包括“一个目标”、“两大支柱”以及“一大基础”。
其中,“一个目标”指的是要通过精益化管理实现低成本、高效率和高质量生产,要最大限度地提高客户满意度;而“两大支柱”是指精益管理的开展依靠准时化的生产以及员工自觉地工作;“一大基础”是指从企业生产经营的局部到整体,持续地减少生产经营的低效、资源浪费的现象。
精益化管理要求将“精益思维”运用到企业的各项生产经营活动中。
其核心内容就是通过最小的资源投入（包括人力资源、设备材料、资金资本、时间和空间等）产生尽可能多的价值,能够为客户提供高质量产品和优质的服务。
可以把精益化管理的目标理解成企业在为客户提供高质量产品与优质服务的同时,将对资源的浪费减小到最小。
企业生产经营活动中存在很多资源浪费现象,例如产出的产品有缺陷或为客户提供了不满意的服务,库存的积压,多余的加工和流程,不必要的物品移动,因上游生产环节无法按时交货产生的等待,工作中员工不必要的行为等。
消除企业生产经营中的资源浪费现象是企业精益化管理的最重要工作内容。
企业精益化管理主要包含以下几方面的内容:
（1）充分调动员工工作积极性。
与传统企业管理中以物或生产为中心的管理方式不同,精益化管理强调“以人为中心”,要求以人为本,企业即人,无人即止。
这就要求为客户提供高质量、低成本的产出商品或优质服务的同时,还能为本企业员工创造良好的工作条件和工作环境。
精益管理强调团队精祌,要求员工转变过去企业中等级森严,实现人际关系上下互通,员工之间彼此尊重、相互协作,以此来调动员工工作的积极性。
同时,精益管理从员工思想认知水平入手,提高员工素质,创建相同的价值观,增强集体荣誉感,营造和睦的气氛,培养全体员工参与的意识。
所以说,人的因素始终贯穿在整个精益化管理工作中,是实现企业精益生产主要因素。
要知道,通过自动化技术实现生产力的改进作用是有限的,而人的潜力却是无限的。
所以,人本化管理就要求激励好员工、鼓励好员工,培养好员工,要最大限度发挥企业员工的积极性和创造性,实现企业的生产经营目标。
（2）以顾客为中心。
在市场经济高度发达的今天,企业生产的产品或提供的服务只有满足客户多样化、个性化以及舒适性等需求,才能提高企业的竞争力。
这就要求精益化生产要以客户为中心,在向客户提供服务的同时,要把客户当做生产过程中的一个组成部分。
对客户和销售渠道来说,精益化管理寻求并维系长期稳定合作的关系,要求首先考虑长远利益,有时甚至需要舍弃部分眼前利益。
也就是说精益化管理要适应多元化的市场需求,要求全面了解客户的需求,不断调整企业的生产经营计划,实现主动销售。
（3）追求有效的劳动。
精益管理理念认为,能够创造增量价值以及产生附加价值的生产活动才是有效的,否则就是无效劳动,是对资源的一种浪费。
利用精益管理理念来指导企业的生产运营,就会发现很多资源浪费的现象,例如经常会有员工岗位配置不合理、超量生产、积压库存、资产闲置等。
精益化管理就是要明确区分出企业生产经营中的无效劳动和资源浪费的问题,促使企业管理者和决策者不断改进管理方式、改善管理水平,最大限度地解决劳动的低效以及资源的浪费问题。
（4）生产过程准时化。
在传统的生产管理活动中,需要收集每一个生产节点的信息并下达指令调度企业的生产活动,需要大量信息,对生产管理信息系统的准确程度依赖较大,从而增加了系统复杂程度。
精益化生产的核心是准时生产制（just-in-time,JIT）,只有在需要的时候,才会按照需求量进行生产提供相应的产品和服务。
这种准时化的计划生产管理与传统预留一定库存量为前提实现连续生产的生产计划管理的模式正好相反,准时化的计划管理没有库存,只有单个零件的流动,所以精益化生产又被称为"一个流”的生产方式。
（5）全面追求完美。
精益管理的目标是实现零库存、生产过程无废品、持续降低生产经营成本、努力提高生产经营效率并营造良好的人际关系。
精益化管理在企业的组织结构、人力资源和设备这三方面的管理中表现出很强的柔性,精益化生产的目标就是消除降低生产经营效率和产品质量的因素,要求在企业的生产经营过程中,每一环节都要达到最高水平。
精益管理的终极目标是实现产品无缺陷,追求卓越,激发出精益化管理模式的强大生命力,成为将企业管理推向更高发展境界的重要理论和方法。
由顾客确定产品价值结构。
1．产品价值结构的涵义
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。
产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。
如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。
这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。
其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。
企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。
这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。
当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。
精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
变“成批移动”为“单件流动”
1、成批移动与单件流动的概念
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。
成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。
在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备（作业台）合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。
在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”
事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。
在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。
不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。
这有助于消除不良品。
更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。
由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
生产由顾客拉动
1．推动式生产与拉动式生产
推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。
在此方式中物流和信息流基本上是分离的。
整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推动式（Push）方法。
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客（或工序）提出要求之前，上游企业（或工序）不能进行产品生产或提供服务。
拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。
每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。
物流和信息流是结合在一起的。
整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pul1）方法。
2．生产由顾客需求拉动
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。
如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。
一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。
这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。
当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。
消除产业价值链的浪费（muda）
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。
这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。
形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。
1、产业价值链的概念
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种（或某类）产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。
物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
2．消除产业价值链中的muda
在分析每个产品（或产品系列）的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。
产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：
（1）有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途（为一型muda）。
（2）还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型muda）。
实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：
（1）库存的muda。
由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。
（2）过量加工余量的muda。
如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。
（3）价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。
具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。
（4）流通中的muda。
由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。
要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。
1.3精益思想的原则
精益生产的根本原则是消除一切浪费，在这个前提的指导下，精益生产有五个基本原则：
确定特定产品（如服务等抽象产品）的价值，识别出每种产品的价值流，使价值不间断的流动，让用户从生产者方面拉动价值，永远追求尽善尽美。
简单的概括起来精益生产方式的五项基本原则就是价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。
图精益五原则
1.价值
精确的定义价值是精益生产方式的第一步，也是精益思想的关键出发点。
价值只能由最终用户来确定，价值只有在由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。
所以精益生产方式定义的价值要求完全以客户为导向，利用公司自己的产品、服务等最大限度地满足客户的需求。
2.价值流
价值流是指从开始到结束的一组活动，它以特定的顾客为中心，以追求顾客的满意为目标，是实现价值的整个流程。
在价值流阶段通过对价值流分析会暴露出大量的、错综复杂的浪费。
价值流分析通常显示出价值流的三种活动方式：
（1）创造价值并且不能避免的环节，如医生诊断的环节；
（2）不创造价值，但是不能避免的步骤，如挂号环节和取药环节；（3）不创造价值而且可以去掉的步骤，即浪费环节，如等待挂号和等待取药的环节。
3.流动
一旦确定了价值，完整地制订出了某一产品（或服务）的价值流图，就进入精益思想的流动步骤。
流动就是使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。
通过将有效环节的正确排序并流动起来，大大提高了生产效率，增加了资源利用率。
为了实现流动，我们首先想到的是消除浪费的环节，加快有价值的环节流动。
如为了减少病人等待挂号的时间，医院可以开设更多的挂号窗口，或者开设电话、专用窗口、网络等多种挂号形式，以此减少病人等待挂号的时间。
另外，实现各环节之间的无缝连接也是实现流动的一种办法。
4.拉动
“拉动”的本质含义是把用户的需求作为拉动生产的动力，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。
在用户有需要的时候再进行规划设计并付诸实施，就可以排开销售预测，直接按照用户的需求进行生产或服务即可。
如医院实现信息化以后，医生开的处方会通过计算机系统发送到药房，这样药房的工作人员就可以提前准备药品，减少了病人的取药等待时间。
5.尽善尽美
以精益思想定义企业的基本目标是：
用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
精益生产的“尽善尽美”是要达到用户满意、企业自身持续改进的目的。
如医院可以在就诊环境、配套设施、安全质量等更多方面实行精益管理，把更多的时间还给病人。
精益思想以上述五项原则为核心思想，在企业的运用中，通过价值识别和价值流分析消除不必要浪费，并建立有价值环节的流动，有效的以拉动为手段，不断增加客户的满意度，促进企业效益的不断提高，增强企业的社会认知度，完成企业的社会责任，坚持持续改进，最终达到尽善尽美。
精益思想五项原则作为企业开展精益改善活动的基础和核心，任何企业在引用一种精益方法和工具时都应该首先考虑其与五项原则的关系，利于五项原则目标实现的，可用；反之，则需要慎重考虑。
各类企业的顾客群体、顾客需求各有不同，这直接影响着实现精益思想的重要原则——定义价值，从而影响后续步骤的工作内容。
因此，各个企业在应用五个原则的过程中重点会有所倾向，方法应用也会有所不同。
然而，应该如何更好地让五项原则发挥出其效用，则需要每个企业认真的分析自身的业务，并与精益思想进行紧密的联系。
2精益生产管理特点
2.1精益生产管理理念上的特点
（1）以整个大生产系统作为优化的目标
精益生产方式以产品生产工序为主线，形成环环相扣的价值流链条，一方面降低企业协作生产中的交易费用和成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，总之精益生产是以整个大生产系统作为优化的目标。
（2）视库存为浪费
精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，库存不单单是最终成品的积压库存，尚包括生产的各个环节上半成品的库存和生产设备备件的库存，并认为库存掩盖了生产系统中的瓶颈。
它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中瓶颈矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。
基于此，精益生产管理提出了“消灭一切浪费”的口号。
（3）崇尚“一次做好”的质量观
精益生产基于组织生产需要分工和协作的观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。
其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费"。
（4）充分发挥人的能动性
精益生产源于日本，深受东方传统文化的影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简，强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。
这种管理方法将员工更多地视为企业的一分子，而不是机器。
2.2精益生产管理方法上的特点
（1）销售拉动式、准时化
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