中国移动重组后集团客户业务发展战略全攻略.docx
《中国移动重组后集团客户业务发展战略全攻略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国移动重组后集团客户业务发展战略全攻略.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
中国移动重组后集团客户业务发展战略全攻略
中国移动重组后集团客户业务发展战略全攻略
-----访易观国际高级副总裁张鹰先生
移动运营商重视集团客户市场的发展，这个战略选择非常正确
主要观点：
集团客户是到达市场另外一个有效的途径和管道；有甄别、有策略、有选择的去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的很好的一个手段；“客户生命周期价值”概念与“产品生命周期”概念是两个视角；集团客户业务既是对存量市场的巩固又是对增量市场的挖掘；3G的开放对于移动运营商有一个好处是，至少提供了一个比原来强的做高速数据业务的能力和平台；3G的到来意味着全业务运营竞争的开始；移动运营商做集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为一个群发通道，必须得想办法往后去推进、去整合。
EAGLE首先从存量市场、增量市场和竞争压力三个方面剖析了集团客户业务市场的战略重要性。
他说，先不考虑增量市场，就谈话音业务本身，假如还是人和人打电话，集团客户本身是到达市场的另外一种非常重要的通路。
移动运营商习惯于做“大市场”，在大市场里面我们有非常成熟和系统化的体系，包括业务的开发、细分市场的梳理、消费者品牌的架构，那是一个到达市场的通路。
但是这个通路相对来说很难针对到个人，针对到机构也比较困难。
但是只要是一个人，他总要有一些社会往来，他多少要从属于一个社会机构，从机构入手，可以叫集团客户，也有叫政企客户的。
从机构入手再去覆盖这个自然人是另外一种做市场的手法和渠道。
所以同样针对一个自然人的通信需求和所谓的基本数据业务的需求，集团客户是到达市场另外一个有效的途径和管道，而且“大市场”是打面，“哗”一打一个面，“哗哗”去轰，广告、营销、促销，它是打面的，类似于快销品的打法。
而集团客户是打板块、打线，一打一条线，这条线打进来以后就把他的人穿起来了，而且他的穿法不仅仅是个人的自然需求，他跟人的生活形态挂钩了，和他的工作形态挂钩了。
做大市场很难找到一个什么东西让他和他的同事，让他和他的工作环境有什么直接的价值观念。
用集团客户的做法配合产品营销和服务的改进你就可以做进去，所以这是到达存量市场很重要的一个通路。
更重要的一点是，如果我们有甄别、有策略、有选择地去做集团客户市场，反而是巩固和深挖高价值用户的一个很好的手段。
“客户生命周期价值”的概念跟“产品生命周期”是两个视角。
我们从银行业务了解到，银行现在发了很多卡，考核的关键指标是我发了多少卡，但是很多卡发出去以后根本没人用，花了很大的促销成本，又送礼品，又给折扣，刺激你填了一张表申请了一张卡，申请了以后他没有交易，没有交易银行就无法从中获利。
卡本身制造、流通都是有成本的，所以银行不得不回过头来想，我应该来发展哪些客户？
是个自然人就应该给他卡吗？
好像不是，我要有甄别，要从这个客户的整个生命周期去识别，哪些客户是我的高价值群体，哪些可能是中等价值群体，哪些是低价值群体。
对于这些低价值群体，我不仅不应该向他促销，他向我申请我都不应该给他。
反过来说用集团客户作为一个渠道去切大市场，本身就带着价值梳理的感觉进去。
一些重点行业，他的人群本身就是高价值人群或者是有重大影响力的、辐射效应的人群。
所以用这个通路去切价值用户的存量市场是很艺术的一种走法，是对存量市场的巩固。
集团客户业务对增量市场同样很重要。
中国移动要从“移动通讯专家变成移动信息专家”，可能下一步还有价值定位的延展。
中国电信已经定义为“综合信息服务提供商”了，意味着除了话音之外还提供数据业务，除了通道能力之外还提供增值服务，除了通信业务之外还融合IT、通信和应用的能力，这里面就出来一个“增量”的概念。
“增量”的意思，可能还是这群自然人，满足了他另外一个层次的需求。
比如移动做了很多面向集团客户的产品和应用，自然人属性是不太需要的，只有机构才需要。
像看起来有点简单的通道能力无线定音产品，GPS、CDMA的模块，机器上加一个、设备上加一个可以通讯了，这弥补了线缆网络不足的漏洞，带来一个新的收入，也是整个价值链需要的。
再比如移动CRM产品，它以话音能力为核心，但他有一点IT的能力，能够帮助很多客户在管理总机呼入的同时，把呼入代码管理起来，其实这就是典型意义的ITCRM的一个前端。
一个CRM做得好是一步一步来的。
IT里面讲CRM最早做通讯录管理，是一个大电话号码本，慢慢把你的客户行为、客户属性健全了，还要跟你的业务挂钩，搞成在线CRM，而不是离线CRM，不是你做完了手工往里倒，而是你的工作流就在上面走，你接电话、通邮件全部进来了。
这是从IT向通讯的走法，现在我们可以从通讯往后走，你已经在打电话了，你已经在用企业邮箱了，当然今天CRM首先是话音业务，从通信向IT走，可以延展到你的业务流程去，可以延展到你公司的客户关系管理中去。
这样增加进来的价值就不仅仅是话音和资费的价值，甚至不仅仅是通道的价值，它有应用价值在里面，所以这是一个很重要的增量市场。
从另外一个视角来剖析，集团客户市场不得不做、必须要做就是因为竞争压力，3G开放以后集团客户市场的竞争更加激烈。
3G是两个层面的事，随着3G的到来两个方面都很有影响。
一方面是原来移动运营商一直苦于没有手段做高速数据业务，企业需要很多高速数据业务，固网有优势，他拉一个宽带就进来了，室内做一点无线局域网的覆盖就可以解决了。
无线运营商就比较累了，现在无论是CDMA1X还是GPRS甚至是Edge，这个速度还是差一点。
像我们经常有移动办公的需求，一离开办公室收邮件就是一个大问题，所以BlackBerry才会那么火，它在低速状态下能够解决这个问题。
如果有高速的无线通路，我未必一定要用BlackBerry。
现在我笔记本有WiFi，我坐在星巴克里就可以收很大附件的邮件。
所以3G的开放对于移动运营商有一个好处是，不是完全满足，至少提供了一个比原来强的做高速数据业务的能力和平台。
这是跟以前相比的一个好处，但另一方面，3G的到来不仅仅是技术的变化，至少在国内来说，大家的一个共同认知是3G的到来意味着全业务运营竞争的开始，包括运营商会重组。
原来固网运营商早就垂涎于移动业务，现在如果固网运营商拿到了全业务运营牌照的话，自然而然要展开更激烈的争夺。
固网运营商向移动业务的扩展，从技术平台手段来说相对容易，他买一张网租一张网就过来了。
但是移动运营商要切入固网运营商就比较难了，拉一根电话线比建一个基站要复杂得多，所以物理网络的渗透上这是不公平的，难易程度是不一样的。
这是对移动运营商很大的一个挑战所在。
第二个挑战是，固网运营商跟移动运营商比起来，做集团客户或者是做企业客户的经验要源远流长得多，他有很好的客户基础，有更加丰富的产品线，与集团客户已经发生千丝万缕的合作了，他要在那个基础上增加一些移动的业务或者无线数据业务是顺流而下。
今天我们做的很多工作，比如说短彩类的主力产品都是做集团客户的。
我们经常探讨，这个玩艺儿是不是有退出障碍？
有人说没有退出障碍，你换一个接入号不就换了吗？
今天我用联通或者移动的网，现在整个短信彩信的接入号已经由信产部统一管理了，明天给电信一个号，我换一个号不就可以发了吗？
不就是一个短信彩信的群发吗？
这个黏性看来不强。
另一方面我们已经在用MAS、ADC的架构在做了，我尽量把通道能力整合到你的应用中，你不就难一点了吗？
它不纯粹是一个短号群发机器了，他跟你的IT系统对接了那就难了。
你要再换成别人的话，系统动不动？
有一堆接口问题。
除非有很大的明显竞争优势，谁也不愿意动。
这两个方面讲得都有道理，带给我们一个思考：
今天移动运营商在做的集团客户业务产品必须想办法筑高壁垒，以短彩为例，不能把它沦为一个群发通道，因为群发通道和接入号本身的壁垒并不高，必须得想办法往后去推进、去整合。
反过来说，固网运营商本来客户关系在那儿，本来的产品已经千丝万缕地做进去了，而且是移动运营商很难替代的，最简单的一点那根宽带接入线你不可能一夜之间铺到。
现在固网运营商已经拼命地从接入向应用去渗透，电信推了很多向网络层渗透的东西，不光给你宽带接入线，还可以帮你代维接口部分的网关、网络设备，代维远程运营商管理，减少你的管理复杂度。
他还可以再延展，把你整个的IT网络和电话网络全管理起来，还可以再延展到做集成，做你整个的BPO业务流程外包，ITO是整个运维外包，BPO是业务流程外包，理论上讲都可以做。
国际上一些电信运营商已经在做了，英国电信，德国电信已经在尝试了。
国内的固网运营商也在学习他们的经验努力地在延展，至少从网络元素出租提升到了端口处的网络设备的代维管理，现在有能力做到了。
这点移动运营商短期内还做不到。
所以人家有一个相对比我们更扎实的企业客户的认定，另外一个更危险的是他有了移动牌照之后，可以把他现在的企业客户阵地变成另外一个对他更有利的主营销渠道。
我们第一点谈到的做价值客户是可以渗透大市场的，这一点对固网运营商同样存在，他已经有这么多高价值的大客户了，一旦有了牌照，他可以想办法说服说，咱们不光是机构和机构之间的沟通了，你的成员我也可以服务，这个竞争的口子一下子就掘开了。
所以从竞争的角度来说，移动运营商和固网运营商彼此的渗透已经开始了，只要这个序幕一拉开，相互的渗透和竞争会越来越激烈。
这给移动运营商留下的时间窗口不太多了，更得加大、强化这个方面的战略巩固。
如果没有竞争的压力，我们更多是一个战略进攻的态势，找增量，有了竞争压力以后攻守兼备了，既要找增量还要保护存量，这是一个非常重要的战略市场，所以说做好集团客户市场从这两个视角看都非常重要。
移动扬长避短的竞争策略
主要观点：
移动做集团客户市场的优势是：
第一，可能还有两年的时间窗口；第二，对于客户移动信息化的需求有一些领先性，相对较早地理解了移动信息化跟客户原有的信息化是一个什么关系；第三，有大市场优势。
劣势是：
先天不足，后天资源投入不够；需要正视一个客观差距：
从整个系统体系和流程，前端资源、运营支撑资源，整个的经验都不到位。
建议
：
未来2—3年集团客户市场最应该抓的不是营收指标，而是基础能力的提升和市场竞争力的提升；评价基础能力和市场竞争力是否在提升，需要在KPI指标之外有一套健康体系标准。
大市场的优势要充分挖掘、充分利用，抢一步先机之利。
在现在经营状况比较好，现金储备比较充裕，有竞争优势的情况下，要砸资源、打基础。
移动运营商在一些基础方面跟固网运营商相比有先天的劣势。
我们以前没有做过这个业务，业务的特征，包括营销手段的特征，组织结构流程方面的特征，甚至产品开发后端涉及到的一些运营问题、平台问题、技术问题，以前都没有经验，现在还在经验积累和交学费的阶段，没到一个系统性扩大化战果的阶段，这是先天存在的一个不足。
还有一点，从资源投入来说与固网运营商也不可比。
以中国电信为例，中国电信集团旗下大约有50万人，做新业务开发的包括商务领航、号码百事通，这都是跟企业相关的，包括对企业端、远端的这些延伸服务的人有十几万。
中国移动总共才十二三万人，而在这个体系里面，集团客户部的人员又占很小的比重，绝对数量上差太多了。
当然核心竞争力不一样，我们主要维护的是无线基站这一块，对这一块的整个资源投入不一样，这还只是说后端，还没涉及到前端的营销团队，这个差距客观上非常大。
如果不正视这种差距容易让我们迷失掉一些客观存在的挑战，对这些挑战视而不见反而是不负责任的。
大家都有竞争压力，数字不上去，结果不上去，总觉得是哪些工作执行不力、哪个层面不理会这个精神，其实也还要回头看看，实事求是地讲讲咱们的家底。
我们的现金很充沛，但是把现金转化成一个竞争力还需要一个过程和时间。
这个客观差距需要正视，这个差距是从整个系统体系和流程，前端资源、运营支撑的资源，整个的经验都不到位，是在学习的过程中。
当然我们也有一些竞争优势和机会，不是说这个事不能做。
中国移动的明显优势有这么几个方面：
第一，就算固网运营商拿到了移动牌照，他可能上来还是先做跟话音相关的一些事情。
他整合网络、系统、机构、人员、流程需要一定的时间，没有两三年折腾不完，中国移动就可能有两年的时间窗口，这个时间窗口可以在别人乱自己相对不乱的情况下，再卯足劲干点该干的大事，尤其是在现在经营状况比较好，现金储备比较充裕，有竞争优势的情况下，要砸资源、打基础。
未来两三年集团客户市场最应该抓的不是营收指标，而是基础能力的提升和市场竞争力的提升。
怎么评价基础能力和市场竞争力是否在提升，需要我们在KPI指标之外有一套健康体系标准。
今天KPI比较多的还是强调结果绩效，这没错，结果导向、指标牵引是非常好的管理手段，但那是在全业务运营之前的思路，全业务运营之后，这个健康体系标准是跟KPI同样重要的事。
我们今天要干的事不光要跟自己比，也要跟你未来的竞争对手比，是否真的用好了这个时间窗口，把资源转化成能力是非常重要的问题。
所以，第一点优势是别人乱我们不乱，这个优势要转化出来，需要一套思路、方法和体系，得知道抓什么不抓什么。
有些原先我们认为重要的事，可能在新环境下不那么重要了，原来我们认为不太重要的事，比如说集团客户市场的话音业务，但是今天看起来已经很重要了。
固网运营商做了集团客户以后可能上来就抢你的话音用户，可能上来就从话音打。
这是一个以攻为守的事，还是要做，这一点已经很重要了。
在新形势下，重要不重要的判别，除了KPI之外，健康体系的构建很重要。
我们有机会，也有相对优势。
第二，对于客户移动信息化的需求我们毕竟有一些领先性，我们相对比较早地理解了移动信息化跟客户原有的信息化是一个什么关系。
我们今天面临很多的实际问题，当固网运营商开始做的时候，有些可能解决了，有些也未必解决得很好，他也要过学习周期的东西，所以至少在移动信息化方面我们还是有先发优势的。
我们把这个学习周期尽量缩短，变成一个可以夯实的系统能力是有机会的。
第三，我们有大市场优势。
存量市场要做大市场，大市场优势千万不能忽视。
有时候我们看起来服务的是B2B的商业模式，服务于集团客户这个企业或者是这个机构本身，这本身不是固定存在的，他也有他的业务往来。
所以现在我们探讨得很多的是B2B2C的模式，在这种能够走向B2B2C的模式下，大市场优势就很重要了。
我们对他的下游客户群有影响力，反过来容易影响到直接做的客户群体。
举一个通俗的例子，某个机构要做营销，他服务的客户是广大消费者。
我们去跟集团客户对象谈的时候，告诉他如果跟中国移动合作，我不光能够直接服务于你的自身需求，我还能够帮你把后端的服务做到，在那个群体里面我的客户基数最大，在高端客户里面我的渗透力最高，我的品牌执行力最好，你跟我做合作营销或跟我一块做客户服务，显然比一个新进入的移动运营商要好得多。
这是非常有说服力的，这是积累的大市场的优势，这个优势要充分挖掘、充分利用。
这个优势用好了就帮我们抢了一步先机之利。
回到短信彩信的故事，都知道这个技术形态本身不复杂，看起来换到号码段人家就可以抢走了。
但你这个短信通道要发给谁呢？
如果你发出去1000个人里面，有600个人用的是中国移动的手机号，你想想你跟谁接通道好啊？
找移动还是最好的选择。
先不管跨网资费的问题、网间结算的问题，这是一个很直接的问题，你下游的客户掌握在谁手里边，对于上游就有谈判和议价的优势，所以这个大市场优势一定要充分挖掘和利用，这是保证我们不是从头开始很重要的一个基石。
有了别人乱我们不乱的宝贵时间窗口和充沛的资源，将资源在有限支撑的窗口内沉淀成能力；在移动信息化方面我们先走了一两年，这个学习曲线的客观经验教训在这儿，我们只要消化吸收转化得快，又比别人快了一步；大市场优势非一朝一夕所能建立起来，这些优势完全能够令中国移动成为集团客户市场一个不可小觑的强有力竞争者。
在规划层面的建议
主要观点：
除了KPI指标之外（那是必须要完成的硬指标），还能够建构哪些能力先把它识别出来，先把它监控起来，针对竞争环境提前布防。
这两三年对价值客户的渗透很重要，重要的不在于你从这一个大项目中挣到了多少收入，关键是你占领了多少有商业价值的地域。
狠抓客户忠诚、客户满意、客户挽留。
以上是从偏战略、偏宏观的角度看，再往细一个层次看，今天中国移动做集团客户的很多制约和条件，有些是我们底子薄导致的，比如说客户基数的问题，有些真的是一个长期系统能力建构的问题。
比如我们原来做的很多产品个人属性很强，以彩铃为例，可能你也用彩铃，我也用彩铃，这是一个个人属性的事。
你有你的铃声，我有我的铃声，但一旦把它变成集团彩铃，那就是一个典型的集团属性，咱们在同一个单位用一个铃声很麻烦，加入新员工了，你的成员里面要变。
一个员工离职了你又得变一次。
还有一个工作时段和非工作时段也涉及到产品设计，我们希望上班的时候是统一形象，下班以后你给我一点自有空间，这又是一个问题。
资费又不一样，个人彩铃是个人资费体系，集团彩铃是集团资费体系，这些东西要沉淀成一个系统，可以稳定清晰地去实现，需要做很多工作。
这事说起来容易做到难，里面有障碍和壁垒。
这个方面的工作对所有的运营商来说都存在，那就看谁跑得快，这就回到一点，在竞争中脱颖而出，大家彼此各有优势、劣势，关键看哪一方做得好。
在规划层面我提一些建议。
首先，除了KPI指标之外（那是必须要完成的硬指标），还能够建构哪些能力先把它识别出来，先把它监控起来，针对竞争环境提前布防。
比如除了要收入指标之外，收入构成是否合理，哪些收入是能够建构竞争壁垒的收入？
说得再通俗一点，你的收入结构里面有没有哪些收入是所谓的黏性产品收入？
它占什么样的结构和比例？
黏性产品可能有三个方面去找到延续，第一我们推的解决方案或者产品，是不是能够跟企业整个系统运营挂上钩，成为他整个运营体系的内嵌式的构成部件？
如果能嵌进去不是隔离的，他就有依附性了，他要想拿掉替换就比较难了。
第二，门号资源是有黏性的，电话号码、邮件地址这都属于门号资源，这实际变成了自然人不同生活状态下的标识，一旦有了一个标识之后谁都不愿意去放弃，除非带号转网很快就实施，否则号码资源、邮件资源还会是一个很重要的门号资源。
特别对于价值客户而言，可能中低收入阶层无所谓，大量依赖于通讯的，依赖于你的门号资源形成标识，跟人发生人际交往联系的，这些人对门号资源都会重视。
第三种黏性就是依赖于市场能力相关的产品和服务。
你换到另外一家没有我这么大的市场盘子，效率打了很大的折扣，这也是一种黏性。
至少从三个方面去想哪些产品收入和结构有黏性结构，他的构成越高就越健康。
其次，现在这两三年对价值客户的渗透很重要，重要的不在于你从这一个大项目中挣到了多少收入，关键是你占领了多少有商业价值的地域。
对于价值客户的辨识去年很多省公司搞了一些客户识别体系，但是更多的识别还是对现存的存量客户的工作，对于潜在客户的摸底没做到位，应该给他做到位，先给他梳理出来，赶快去占领那个制高点，赶快进入。
与其把精力放在已经进来的地方没完没了地去挤牛奶，不如先把这个地占到，比如有很多高价值群体，还没有找到一些好的打法真正进去。
别说全国了，在省份内，在某个行业内真正渗透率特别大、得到普遍采用的应用还是不多，还是局部的点。
“从无到有”的问题解决了，“从有到优”的问题还没有太解决。
第二个至少健康指标上收入结构要合理化，用户结构要合理化，你不能指望一两个客户或者很少的客户贡献价值主体，其他的客户不看了，以为光拿这些就行了，这个不行。
以前我们KPI里面讲MAS、ADC的到达率，这个指标的意义就在于要占领市场，但是我想进一步解释说是占领价值客户市场，而不是说为了要数字而去要数字，这是从客户收入两个方面简单来讲的。
第三，狠抓客户忠诚、客户满意、客户挽留。
如果现在不抓客户忠诚、客户满意，当竞争起来的时候，有可能就会被动。
这个方面的健康指标一定要加以管控，当他没选择的时候他只好用你，当他有选择的时候就是另外一个故事了。
就是要在他有选择或者是选择没那么多之前尽可能地把工作基础打扎实。
只要识别出来是我们需要维系的价值客户，即使这个客户的ARPU值没长，也必须把他留住，别让他跑了。
所以这几个层次的指标，大家都应该去考虑和关心，这是从中长期角度来说，短期未必营收上立刻见效，但是将来一定要发挥大价值，这是从营销角度去讲的一些变化指标。
组织结构层面的建议
主要观点：
横向打通、纵向一体化，即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；最前端营销的触角不论是推广还是客户的反馈，要能够透明地高效地传输回来，这个流程要走通。
在现有组织结构不做大的调整情况下，能否用一套流程优化的方法把这个事更好地办起来？
因为一到业务实操问题特别多，集团公司、省公司、地市公司、区县，这么多层架构，一个精神怎么能够变成一个落地实施的操作？
或者做同样的一件事情，有前端、后端、平行的部门，怎么样能够把一件事跑通？
这是运营商所特有的业务属性。
做产品供应商感觉不到这一点，做运营的是每分每秒都在发生的事情，规模和持续性很重要，往往导致一件事情能不能做得好不是一个部门努力的结果。
所以我们建议横向打通、纵向一体化，即营销的前端、营销的中间支撑部门、营销的后端、各级营销组织必须形成合力；纵向一体化，最前端营销的触角不论是推广还是客户的反馈，要能够透明地高效地传输回来，这个流程能不能走通？
从产品开发部、营销部、运营支持部门、资源管理部门、网络部门能不能真的给它保障到，这里面错综复杂的问题非常多，特别是平级的对等部门之间，要想形成一个很默契的配合相对比较难，彼此没有汇报和隶属关系，特别是运营支撑部门多头负责，怎样才能保证在有效的资源下把各个部门的工作都保证到位？
轻重缓急的流程排序，有没有一套流程指标制度体系的保障很重要。
现在集团客户业务是整个公司理念上都重视，但在资源投入和管理力度上跟大市场比起来还是差一些，甚至差不少。
无论从前端到运营支撑体系到技术开发，投入的资源、投入的精力都还是少。
举得比较高，能获利益的东西少，说到底还是重视不够。
我们说完战略规划的时候，在整个运营管理层面有太多的事需要做，所以我们不能只看前端一个结果，这个部门为什么营收贡献这么小？
复杂得很，不是光前面这个部门独自努力就能做得到的。
战术打法上需要优化
主要观点：
优化战术，找到切入点，从两个角度去看，一个角度是这个行业集中管理的程度怎么样，一个是在多大程度能够借上大市场的优势。
不断增强跟客户IT系统、业务系统耦合的能力；先用标准产品的行业包装解决进入问题，然后逐步叠加。
在战术打法上有好多东西需要优化，有很好的经验积累和基础了，但是还是需要优化，比如大市场的概念，一开始很多区域并没有真正加以重视和利用。
比如说我们去做餐饮，我们跑到一个挺好的连锁酒店说，用我的这个集团客户产品吧，我能给你做这个，能给你做那个。
。
。
。
。
。
客户觉得这个锦上添花嘛，其实不用你这个东西我也能行，麻烦了，没得谈了。
大家回来很困惑地说，“我没产品卖给他啊，说来说去不就是个发短信吗，这玩艺儿怎么弄呢？
”是不是真就没得可做了？
你仔细想想，把这个大市场的营销理念放进去想想，就会发现这些餐厅他都关心自己的生意，他关心的不是发多少条短信，而是能够给他带来多少生意，保证他的客户不要流失。
如果你在这个价值上提炼，把优势发挥出来就会有得谈。
当你变成了他的一个很重要的客户服务的手段和营销的通路时就不一样了。
这个点如何去找？
行业应用推广要找切入点，我们大概梳理了一下，可能有三种行业打法。
从两个角度去看，一个角度是这个行业集中管理的程度怎么样，一个是在多大程度能够借上大市场的优势。
有些行业管理相对集中，这个行业里面的企业相互关联很紧，有一个很强有力的主管部门，你只要说服主管部门，这个东西对他的行业有优势、有价值，他可以用行政、半行政的手段帮助你一块推广。
所以对于这种典型的行业最好的办法是从监管部门、主管部门入手，整行业的板块去吃，抓上面，抓大头。
你往往要找到一个对他最有价值利益点，这个最有价值利益点其实不是技术，而是帮他解决什么问题，这就是我所说的大市场的优势。
移动通信技术解决了信息到达受众的很好的一个通道，只要这些行业有信息发布的需求和信息送达投递的需求，这就已经是最好的办法，这个办法会比印刷品、语音通知、邮件通知渗透率都要高得多。
这一类的行业最简单的打法是从监管部门入手，去抓大市场。
还有一类行业没什么大市场可运用，相对封闭，可以从他的成员运用、内部运用入手
升级会员 