管理学期末总结.docx
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管理学期末总结
第一章管理与管理学
一管理—是各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各项职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：
人力、物力、财力和信息等，有效的达到组织目标的过程。
二对管理概念的理解
1、管理的对象：
组织所拥有的资源。
包括人、财、物、信息、时间等方面。
2、管理要解决的基本矛盾：
有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾。
3、管理的本质：
协调。
4、管理的目的：
为了实现预期目标。
三、管理的四大基本职能：
计划、组织、领导、控制
四管理具有二重性
（1）管理的自然属性····与生产力、社会化大生产相联系的属性
（2）管理的社会属性·····与一定的生产关系和社会制度相联系，为生产资料占有者的利益服务的属性。
五管理者的角色
20世纪60年代末，美国亨利.明茨伯格把管理的角色分为三类十种：
1、人际角色
（1）挂名首脑（代表人）
（2）领导者（3）联络者
2、信息角色
（1）监听者
（2）传播者（3）发言人
3、决策角色
（1）企业家
（2）混乱驾驭者（干扰应对者）（3）资源分配者（4）谈判者
六罗伯特•卡茨把管理者的技能分为三类：
技术技能（对于基层管理者最重要）
人际技能（对于各层管理者重要性大体相同）
概念技能（对于高层管理者最重要）
第三章管理的基本原理
原理：
是指某种事物的实质及运动的基本规律。
管理原理：
是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本的真理，它是现实管理现象的抽象。
是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。
本书中的四大管理原理：
系统原理、人本原理、责任原理、效益原理
人本原理就是以人为主体的管理思想。
人本原理主要包括下述主要观点：
职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
综上，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
责任原理
一定的人能否对所管的工作做到完全负责，基本上取决于三个因素：
权限、利益、能力。
责权利三角定理：
职责、权限、利益是三角形的三边，它们是相等的，相互制衡。
能力是三角形的高，根据情况可以略小于职责。
这就使得工作富有挑战性，从而能使管理者更加感恩和谦卑，从而更加尊重群众、更加自觉的学习新知识，注意发挥智囊的作用，慎重使用权利有动力做好工作。
第四章----管理道德与社会责任
一、有关道德的几种观点
1、功利主义道德观-----主张以大多数人的最大幸福为行为准则，它注重的是行为结果，结果对绝大多数人有好处，它就是正确的。
2、权利至上道德观----强调尊重和保护个人的自由，强调给人提供平等的选择和交换机会，而不是福利和收入的平等分配，最道德的决策是能够最好的维持人的权利的决策。
3、公平公正道德观
公平论强调社会公平，主张道德的决策必须以公平、公正平等标准为基础。
按照公平论，道德的决策是以使社会上处境最不利的人也能在某种程度上受益为准，这能促进个人的自尊，实现社会的合作。
4、社会契约论—--个人服从组织
5，推己及人道德观—追求的不是经济利润而是“和”，“无怨”管理者换位思考，将心比aaa心。
和谐。
二、崇尚道德的管理的特征
１、合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。
２、合乎伦理的管理，不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。
３、合乎伦理的管理，尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与员工的关系。
４、合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。
５、合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。
６、合乎伦理的管理具有自律的特征。
７、合乎伦理的管理以组织的价值观为导向
三、管理者道德行为的影响因素
（一）道德发展阶段
前传统层次——道德发展的最低层次，前惯例层。
传统层次——道德发展的中间层次，惯例层次，
后传统层次——道德发展的最高层次，原则层次。
前惯例层惯例层次原则层次。
领导模式，独裁，强制引导激励，团队导向变革服务型领导
员工行为，工作为导向工作小组协议
（二）个人特征
１、自我强度：
用来度量一个人的信念度。
２、控制中心：
用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。
三）结构变量
组织结构设计有助于管理者伦理行为的产生。
（四）组织文化
组织文化的内容和强度也会影响伦理行为。
（五）问题强度
伦理问题越重要，管理者越有可能采取伦理行动。
第五章管理的基本方法
一，管理的法律方法
1内容，建立健全法规，司法工作和仲裁工作。
2实质，实现人民意志，维护其根本利益，代表他们对社会经济政治文化实行强制统一管理。
二，管理的行政方法，····定义，依据行政组织的权威，运用命令，规定，指示，条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属的管理方法。
实质，通过行政组织中的职务和职位，来进行管理。
三，管理的经济方法
1定义，根据客观经济规律，运用各种经济手段调节各种不同经济主体之间的关系，已获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。
2经济手段------价格，税收，信贷，工资，利润，奖金，罚款以及京经济合同
3实质，围绕物质利益，运用各种经济手段，正确处理好国家，集体，劳动者个人的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性，主动性，创造性，和责任感。
四，管理的教育方法
五．管理的技术方法
第六章决策
一、决策——指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
二、决策的原则——满意原则
决策的类型
（一）长期决策与短期决策
（二）战略决策、战术决策与业务决策
（三）集体决策与个人决策
（四）初始决策与追踪决策
（五）程序化决策与非程序化决策
（六）确定型决策。
风险型决策与不确定型决策
第三节决策的理论
一、古典决策理论
又称“理性——经济人”决策模式。
它是一种把决策者看作是完全理性的，能够以完全客观的和合理的方式作出最优选择的决策模式。
二、行为决策理论
又称“有界合理性”决策模式。
它是一种把追求决策的有界合理性作为主要课题的管理人决策模式。
三、当代决策理论
核心内容：
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
第四节决策的过程与影响因素
一、决策的影响因素
（一）环境
1、环境的特点影响着组织的活动选择
2、对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择
（二）过去决策（三）决策者对风险的态度（四）伦理（五）组织文化（六）时间
二、有关活动方向的决策
（一）经营单位组合分析法（波士顿咨询集团法）
基本思想：
大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的品——市场片，企业应该为每个经营单位确定活动方向。
（二）政策指导矩阵（由荷兰皇家——壳牌公司创立）
基本思想：
从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。
（一）确定型决策方法
1、线性规划法
2、量本利分析法
（二）风险型决策方法——决策树法
（三）不确定型决策方法
1、小中取大法
2、大中取大法
3、最小最大后悔值法
第七章计划与计划工作
一、计划与决策的关系
1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2、决策与计划相互渗透。
二、计划的性质——一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
（一）计划工作是为组织目标服务
（二）计划工作是管理活动的基础
（三）计划工作具有普遍性和秩序性
（四）计划工作要追求效率
第二节计划的类型
按计划的形式分类：
哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：
使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等
第八章计划的实施
一、目标的性质
1、层次性2、络网性3、可考核性4、可接受性5、富有挑战性6、伴随信息反馈性
第一节滚动计划法——滚动计划法是一种定期修定未来计划的动态编制计划的方法。
一、滚动计划的基本思想
具体做法：
1、首先，采取近细远粗的方法编制计划。
2、然后，根据计划的实施情况和环境变化情况定期修改未来的计划，并逐期向前推移，使短中长计划有机的结合起来。
第九章组织设计
1.组织的定义：
从静态一面看：
组织——是为了达到某种特定目标，经由分工合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
从动态一面看：
组织即组织工作——指为了完成计划和实现组织目标，将组织资源进行有效组合的过程。
2．组织结构的基本形态
管理幅度与管理层次
（1）管理幅度（管理宽度、管理跨度）——指一名领导人直接领导的下级人员的人数。
（2）管理层次（又称组织层次）——指从战争最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。
（3）管理幅度与管理层次的关系
它们具有数量上的反比例关系
二者之间存在着互相制约的关系
管理层次与管理制度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥形结构形态。
（1）扁平式结构：
——指管理层次少而管理幅度大的结构。
优点：
►有利于缩短基层与上层组织之间的距离，密切上下级之间的关系。
►下级人员有着更多的自主权，有利于调动下级人员的积极性。
►信息沟通渠道短，信息纵向流通快，可降低管理成本。
►上级领导可以更好地选择和培训有潜能的下级人员。
缺点：
►上级领导很难严密地监督下级人员。
►会加同级间相互沟通联络的困难。
（2）锥形结构——指管理幅度小而管理层次多的结构。
优点：
分工明确，管理严密，上级可以对下级进行更具体的指导和监督，还可以给下级提供较多的晋升机会。
缺点：
过多的管理层次不仅会影响信息的传递速度,而且可能使信息在传递过程中失真；影响各层主管积极性的发挥；容易使计划的控制工作复杂化。
影响管理幅度的因素
（1）工作能力
（2）工作内容和性质：
①主管所处的管理层次；②下属工作的相似性；③计划的完善程度；④非管理事务的多少。
（3）工作条件：
①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相似性。
（4）工作环境：
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。
环境变化越快，变化幅度越大，组织中遇到的新问题就越多，下级向上级的请示就越有必要、越经常。
5．管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。
①横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，活“组织的部门化”。
②纵向的分工，是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，确定各层次管理人员的职责和权限。
从某种意义上说，纵向的分工，是责任分配基础上的管理权限的相对集中或分散。
6．部门化
一、职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。
二、产品部门化
按产品划分部门，就是把同一产品或产品系列的有关活动归并到一个部门进行独立经营。
在部门内部可设立相应的职能机构，对本部门的生产、销售、技术和财务等活动拥有广泛的权力。
三、区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，这样可以更好地针对各地区的特点来组织生产和经营活动。
7．权力的定义与特征
权力——指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。
定义为影响力的权力主要包括：
8．组织中的集权倾向
（一）集权倾向的产生原因
①组织的历史：
如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程中亦无其他组织的加入的话，那么集权倾向可能更为明显。
②领导的个性：
组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来进行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。
③政策的统一与行政的效率：
从积极方面看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的贡献。
（二）过分集权的弊端
①降低决策的质量
②降低组织的适应能力
③降低组织成员的工作热情
9．分权的途径
权力的分散可以通过两个途径来实现：
①制度分权：
即在组织设计中进行权力分配。
根据组织内外环境因素和组织活动的特征，在工作分析和层次、部门、职务设计的基础上，依据各管理岗位的工作性质和任务要求，将不同类型的职权分配到各个层次和部门，明确规定各部门，各种职务的具体职权。
②授权：
即担任一定管理职务的领导，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委授给某个或某些下属。
第十章管理人员的选配
1．外部招聘
外部招聘的优点：
①被聘干部具有“外来优势”。
②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
③能够为组织带来新鲜空气。
外部招聘的局限性：
①外部招聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
②组织对应聘者的情况不能深入了解。
③对内部员工的打击。
2．内部提升——指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。
优点：
①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。
②有利于吸引外部人才。
③有利于保证选聘工作的正确性。
④有利于被聘者迅速展开工作。
缺点：
①引起同事的不满。
②可能造成“近亲繁殖”的现象。
3．管理人员选聘的标准:
（一）管理的欲望
（二）正直诚信的品质
（三）冒险的精神
（四）决策的能力
（五）沟通技能
管理人员的选聘程序与方法：
1、公开招聘2、粗选3、对粗选合格者进行只是和能力的考核（包括；1、智力与知识测试2、竞聘演讲与答辩3、案例分析与候选人实际能力考核）
4．管理人员培训的方法
①工作轮换
②设置助理职务
③临时职务与彼德原理
5．从哪些方面实现人员的选聘
①组织现有规模、机构和岗位
②管理人员的流动率
③组织发展的需要
十一章组织力量的整合
1.非正式组织····是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体
非正式组织的积极作用：
①可以满足职工的需要；
②易于产生和加强合作的精神；
③重视其成员在正式组织中的工作情况；
④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
2．积极发挥非正式组织的作用
①认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
1通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
3．直线关系与参谋关系
直线关系：
是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；
参谋关系：
是一直服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。
4．职能权利
授予职能权利是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权利授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职权范围内具有一定的决策、监督和控制权。
谨慎的行使职能权利，包括两个方面的含义：
①认真的分析授予职能权利的必要性；②明确职能权利的性质，限制职能权利的应用范围，规定职能权利主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干。
第十二章组织变革与组织文化
第一节组织变革的一般规律
一、组织变革的动因
1：
外部环境因素（1、整个宏观社会经济环境的变化2、科技进步的影响3、资源变化的影响4、竞争观念的改变）
2、内部环境因素（1、组织机构适时调整的要求2、保障信息畅通的要求3、克服组织低效率的要求4、快速决策的要求5、提高组织整体管理水平的要求）
二、组织变革的目标
1、使组织更具环境适应性
2、使管理者更具环境适应性
3、使员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
1、对人员的变革
2、对技术和任务的变革
3、对结构的变革
一、组织变革的过程
1、解冻阶段——改革前的心理准备阶段
2、变革阶段——变革过程中的行为转换阶段
3、再冻结阶段——变革后的行为强化阶段
一、组织文化的概念
1、文化：
广义——人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和
狭义—社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神
2、组织文化：
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
二、组织文化的结构与内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层——组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态
2、表层的制度系统——又称制度层，组织文化核心（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介
3、显现层的组织文化载体——又称物质层，凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分
（一）组织文化的功能
1、整合功能
2、适应功能
3、导向功能
4、发展功能
5、持续功能
十三章领导与领导者
领导的作用：
1、指挥作用；2、协调作用；3、激励作用
管理方格理论：
1964年美国管理学家布莱和穆顿提出了管理方格论。
他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度，将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。
俄亥俄州立大学的研究
该理论把领导行为概括归纳为两个维度，即“定规”和“关怀”。
关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对信任、尊重和友谊的关注，既领导者信任和尊重下级的观念程度。
定规维度代表领导根据研究，该理论认为领导者可以分为四种基本类型：
1、高关怀——高定规2、高关怀——低定规
3、抵关怀——高定规4、抵关怀——抵定规
构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。
（二维四分理论）
重点：
管理方格中列出了五种典型的领导方式：
1·1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。
1·9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。
9·1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。
9·9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。
5·5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。
权变理论：
菲德勒模型是具有代表性的一种权变理论
将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：
1领导者与被领导者的相互关系（上下级关系）；职位权力；任务结构。
十四章激励
激励——是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。
期望理论：
美国心理学家弗鲁姆认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
根据这一理论，人们对工作的态度取决于下述三种关系：
1.努力----绩效的联系。
（需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？
我是否真呢达到这一绩效水平？
概率有多大？
）
2.绩效-----奖赏的联系。
（当我到达这一绩效水平后，会得到怎样的奖赏？
）
3.奖赏------个人目标的联系。
（这一奖赏能否满足个人的目标？
吸引力有多大？
）
内容：
期望理论的基础是自我利益，他认为每一员工都在寻找获得最大的自我满足。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。
意义：
期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。
期望理论的员工判断依据是员工个人的直觉，而与实际情况不相关。
不管实际情况如何，只要员工以自己的直觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。
激励力=效价*期望值（M=V*E）
效价：
工作的结果对当事人吸引力的大小。
期望值：
人们对工作目标实现概率的估计
启示：
管理者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
公平理论
是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为（社会比较理论）。
内容：
这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。
横向比较就是自己与别人比较，判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应，纵向比较是自己的现在跟过去比较。
激励的实务
用激励理论处理事务的方法：
工作激励；成果激励；批评激励；培训教育激励。
一.委以员工恰当的工作，激发职工内在的工作热情：
二.正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环
三.掌握批评武器，化消极为积极
四.加强教育陪培训，提高职工素质，增强进取精神。
十五章沟通
沟通的实质：
“分享”而不是“说”和“写”。
沟通一般有四个基本要素：
信息的发送者（信源）、信息的内容、信息的流动渠道和信息地接收者（信宿）。
沟通有两个基本条件：
即要有信息的传递与信息的理解。
】
非正式沟通的主要功能：
是传播职工所关心的信息体现职工的个人兴趣和利益，与组织正式的要求无关。
非正式沟通的特点：
1、信息传递速度快。
2、信息比较准确。
3、可以满足职工的部分需要。
4、有一定的片面性。
5、效率较高
管理人员应该怎样对待对待非正式沟通？
1、管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的。
2、管理人员可以充分的利用非正式沟通为自己服务。
3、对非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道还治其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
沟通的障碍
一、个人因素：
1、选择性接受；2、沟通技巧的差异
二、人际因素：
主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接收者之间的相似程度。
控制
第十七章控制与控制过程
1、控制的概念（使结果与目标相一致的过程）
控制——是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。
2、控制的必要性
（一）环境的变化
（二）管理权力的分散
（三）工作能力的差异
（四）控制的基本原理
控制的类型
预先控制：
也称事前控制或前馈控制。
是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。
预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。
现场控制：
也称事中控制、现场控制或同步控制同期控制。
是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。
成果控制：
当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。
（四）控制过程的基本工作可分为四个阶段：
1、确定控制标准（确定）；2、衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采取纠正措施（1、找出偏差产生的原因2、确定纠偏措施的实
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