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▲内容详解：
一、工作分析概述X1（2006年案例）
工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。
（一）工作分析在企业管理中的作用。
1、支持企业战略。
工作分析的作用之一就是实现组织结构化与职位体系的再设计。
Y1
2、优化组织结构
3、优化工作流程
4、优化工作设计
5、改进工作方法
6、完善工作相关制度和规定。
为任职者提供工作标准和行为规范
7、树立职业化意识
（二）工作分析在人力资源管理中的作用。
（包括2007年考题）●X2
（1）人力资源规划。
通过工作分析可以准确地掌握这些变化并进行分析，进而明确职位设置，确定职位职责与任职者要求等要素。
（2）人员招聘。
有得企业在招聘时可以做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。
（3）人力资源培训和开发
（4）绩效管理。
作为成果文件的职位说明书与任职资格体系也可以成为绩效考核指标的书面依据。
（5）工作评价。
工作评价以工作分析为基础，根据工作分析提供的工作职责和要求等方面的信息，对职位的技能、强度、责任以及环境等因素进行综合评估，确定企业内职位的相对价值排序。
（6）薪酬管理。
建立薪酬体系要以工作评价为基础，而如前所述，工作评价又是以工作分析为基础，因此，工作分析通过支持评价来间接地支持薪酬体系的设计。
（包括2008年考题）
（7）员工职业生涯规划
二、工作分析的流程●Y2（2006年案例、2008年考题）
（一）确定工作分析的目的
（二）调查工作相关的背景信息（包括2006年考题）
（三）运用工作分析技术收集工作相关信息
（四）整理和分析工作相关信息
（五）形成工作分析结果
（六）核对与应用工作分析结果
三、工作分析方法
（一）通用的工作分析方法●X3（2006年单选）
1．访谈法。
访谈法又称面谈法，是指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及相关专家等对工作的意见或看法。
它是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法，是唯一适用于各类的方法。
（包括2007年考题）
2．问卷法。
问卷法是通过让被调查职位的任职者，主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。
问卷调查操作程序简单、成本较低，因此大多数企业都采取此方法来收集工作相关信息。
。
3．观察法。
观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察，收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。
4．工作实践法。
工作实践法是指工作分析人员直接参与所研究的工作，从而掌握工作要求的第一手资料的一种工作分析方法。
5．工作日志法。
工作日志法要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。
在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。
6．文献分析法。
文献分析法是一项经济且有效的信息收集方法，它通过对与工作相关的现有文献进行系统的分析来获取工作信息。
它一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
7．主题专家会议法。
主题专家会议法是指由熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。
（二）现代的工作分析方法●Z1
1．以人为基础的系统性工作分析方法
（1）职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ）
职位分析问卷法是一套结构化工作分析问卷。
职位分析问卷可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各个职位。
（2）工作要素法（JobElementAnalysis,JEA）（包括2007年考题）
工作要素法是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统，工作要素法所关注的工作要素非常广泛，包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征等等。
工作要素法的分析对象通常是某一类具有相似特征的工作。
工作要素法的工作分析系统主要包括四个步骤，依次是收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度以及确定各类要素。
（3）临界特质分析系统（ThresholdTraitsAnalysisSystem,TTAS）
临界特质一般可以分为两大类，即能力特质和态度特质。
能力特质包括身体特质、智力特质和学识特质；
态度特质包括动机特质和社交特质。
完整的临界特质分析系统包括三种分析技术：
临界特质分析、工作要求与任务分析、技术能力分析。
（4）能力要求法（AbilityRequirementsApproach,ARA）
能力要求法是指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。
2．以工作为基础的系统性工作分析方法
（1）关键事件法（包括2007年考题）
关键事件法是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上，详细记录其中关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。
关键事件法主要应用在绩效评估、培训和工作任务设计等方面。
（2）管理职位分析问卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire,MPDQ）
管理职位分析问卷法是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的工作分析方法，用于评价管理工作。
（3）功能性工作分析方法（FunctionalJobAnalysis,FJA）
功能性工作分析方法主要的研究方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。
（4）工作任务清单分析法（TaskInventoryAnalysis,TIA）
工作任务清单分析法是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括背景信息和任务清单两大部分。
四、工作分析实施技巧X4
（一）工作分析实施的时机
当出现以下几种情形时，需要进行工作分析：
新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统的出现导致工作发生变化时
（二）工作分析实施的主体（包括2006年考题）
工作分析的实施主体，是指具体实施工作分析，负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。
实施主体大致可以有以下三种选择。
（1）企业内人力资源部门
（2）企业内各部门
（3）咨询机构
（三）标杆职位的选取
选择标杆职位可以参考以下标准：
职位的代表性、职位的关键程度、职位内容变化的频率和程度以及职位任职者的绩效。
工作分析是一项系统性工程，需要企业内不同层级、不同部门的配合共同完成。
第二节工作分析的结果
工作分析的成果文件主要是职位说明书。
职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任职者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两个部分，即工作描述和工作规范。
X1（2006年案例）
一、工作描述●X2（包括2004、2006年考题）
是对有关工作职责、工作法、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。
二、工作规范●X2
工作规范又称为任职资格，区别于工作描述是对职位本身的内涵和外延加以规范，工作规范是对人的要求。
因此，工作描述主要涉及工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件；
而工作规范则说明工作任职者胜任工作所必需具备的知识、能力、技术以及其他要求。
第三节工作设计
一、工作设计的概述X1
工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。
（包括2007年考题）
工作设计的目的，一方面为了使企业内部职位的职责、工作关系更科学、合理，提高工作效率；
另一方面也希望通过改进工作的方法、流程使工作更加人性化，进而达到激励的效果。
X2
工作设计的内容包括工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。
通过有效的工作设计，保证组织目标和组织功能的高效率实现，保证事得其人，人事相宜，为员工自身能力的发挥和自我价值的实现创造条件。
X3
二、工作设计的原理和方法
（一）工作设计的原理●X4（包括2007年考题）
工作设计的理论主要包括科学管理原理、工效学原理、人际关系理论和工作特征模型理论。
1、科学管理原理
泰勒提出的科学管理，主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。
2、工效学原理
3、人际关系理论
人际关系理论提出了如下观点：
（1）工人是“社会人”而不是“经济人”。
（2）企业中存在着非正式组织。
（3）新的领导能力在于提高工人的满意度。
在决定劳动生产率的诸因素中，首要因素是工人的满意度。
4、工作特征模型理论（包括2004年考题）
五个核心维度，即：
（1）技能多样性（SkillVariety），技能多样性高的例子是：
小型汽车修理厂的所有者和经营者；
技能多样性低的例子是：
汽车制造公司装配线上的工人。
（2）任务的完整性（TaskIdentity），任务完整性高的例子是：
个体裁缝店的裁缝；
任务完整性低的例子是：
服装厂流水线工人。
（3）任务的重要性（TaskSignificance），任务重要性高的例子是：
医院里危重病房的护理人员；
任务重要性低的例子是：
医院的擦地板人员。
（4）自主性（Autonomy），工作自主性高的例子是：
推销员；
工作自主性低的例子是：
超市的收银员。
（5）反馈性（Feedback），工作反馈性高的例子是：
电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后进行检测了解其性能的工人；
工作反馈性低的例子是：
电子产品工厂中进行电子元器件安装，然后将产品交给检验员进行检测的工人。
上述五个核心维度决定了工作特征模式。
其中前三者，即技能多样性、任务的完整性和任务的重要性，员工在这三方面感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。
这五种工作特征模式通过影响三种关键的心理状态——工作意义性体验、责任以及对结果的了解，决定了一个职位的激励潜能。
提高工作的内在激励度，原理是：
当职位的核心特征（从而关键的心理状态）很强时，个人就会受到较高水平的内在激励。
而这种内在的工作激励又会带来更多的工作数量和更高的工作质量，同时也会带来较高的工作满意度，降低缺勤率和离职率。
在图6-1中表述了工作五特征与三种关键心理状态以及工作的内在激励度之间的关系。
如果员工没有自主权，就会引起对工作的冷漠和低绩效；
工作设计过于简单，就会因为单调枯燥而产生厌烦，影响员工的身心健康；
同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义，从而产生成就感；
员工如果不能参与一些比较完整的工作，就会缺乏对工作的骄傲感受，从而失去责任感。
MPS的计算公式：
（包括2005年考题）
（激励潜能分数）（MPS）=[（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3]*工作自主性*反馈度
从这个公式可以看出，激励潜能高的工作必须在导致工作有意义的三个因素，即技能多样性、任务完整性和任务重要性上至少有一个因素的分数较高，而且在自主性和反馈上的得分很高。
如果激励潜能的得分高，那么就可以预测，员工的工作积极性、工作绩效和工作满意度都会很高，而缺勤率和离职率会有所下降。
（二）工作设计的方法●X5
工作设计的方法可以分为以下四类。
1、基于工作效率的设计方法：
机械型工作设计法
机械型工作设计方法强调找到一种使效率最大化同时最简单的方式来对工作进行组合。
机械型工作设计方法强调的是围绕工作任务的专门化、技能简单化以及重复性来进行工作设计，这种基于工作效率的设计方法使得工作安全、简单、可靠，使得员工工作中的精神需要最小化。
2、基于工效学思想的设计方法：
生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法
（1）生物型工作设计方法。
该方法非常关注对机器和技术的设计。
（2）直觉运动型工作设计方法。
这种方法通常是通过降低工作对于信息加工的要求，来改善工作的可靠性和安全性。
3、基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：
激励型工作设计法
激励型工作设计法强调通过工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工
作生活质量等方式来提高工作的激励性。
（1）工作扩大化。
这种方法是在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多
样化。
工作扩大化主要包括延长工作周期、增加职位的工作内容和包干负责制三种方式。
（2）工作丰富化。
工作丰富化的优点是：
提高员工的工作动力、满意度和生产率，降
低缺勤率和离职率；
缺点：
成本和事故率都比较高。
（3）工作轮换。
工作轮换是将员工轮换到另一个同样水平、技术要求相接近的工作职
位上去工作。
一般来说，每个员工在同一工作岗位上连续待5年以上，又没有得到晋升的机会，就可
考虑工作轮换。
如果一名员工一直在同一组织中工作，考虑其晋升和工作轮换的总数大约在
7—8次较为合适。
（4）自主性工作团队。
自主性工作团队是工作丰富化在团体上的应用。
这种工作设计
方法特别适合于扁平化和网络化的组织结构。
（5）工作生活质量。
组织行为学专家西舍尔将提高员工工作生活质量定义为：
“管理
者与员工联合决策，合作和培植相互尊重的过程。
”
4、工作设计的综合模式：
社会技术系统
工作设计的综合模式强调管理人员要分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多变量可能产生的影响。
三、工作设计中需要注意的问题●Y1
所谓一般性，是指考虑正常情况下工作的内容、工作量、工作强度、技能要求、责任要求以及工作环境等方面，而不能基于例外情况进行工作设计。
工作扩大化和丰富化与工作专业化简单化相比，更能够增进员工的工作满意度、提高工作效率、减少员工离职率，而对那些蓝领、从事低水平工作的工人来说，工作丰富化的作用甚微，有时甚至起到反作用。
工作设计是一项系统工程，需要关注领导层、企业文化和设计方法三个层面。
第七章人员甄选
通过本章的考试，了解应考人员是否掌握人员甄选录用的基本概念及评价标准，理解并掌握人员甄选的主要方法和技术，并能够按照招聘实施过程提高甄选工作的信度与效度。
知识点：
22个；
X（掌握）10点、Y（熟悉）7点、Z（了解）3点、K（空白）2点
重点：
12个
单选5个，多选1个，案例0个，共6分；
单选2个，多选0个，案例3个，共10分；
▲各节比重
第一节人员甄选概述
第二节人员甄选方法
第三节信度与效度
22
10
12
第一节人员甄选概述
（2004年单选、案例；
2006年多选）
一、人员甄选的含义Y1
人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、填补恰当空缺职位的活动。
是招聘过程中最重要的决策阶段。
同时，这一阶段也是技术性最强的一步。
要准确地理解人员甄选的含义，还需要把握以下三点：
第一，甄选应包括两方面工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性；
二是预测应聘者未来在组织中的绩效。
而对应聘者绩效的准确预期对组织而言是关键性的事情。
第二，甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人。
第三，甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出。
理想的高质量录用决策应当同时满足两个要求：
既没有录用不符合要求的人员，又没有遗漏符合要求的人员。
二、人员甄选的评价标准X1●
（一）标准化
（二）有效排列
如与组织高层面谈、体检等放在系统的最后，使这些程序只用于那些最有可能被录取的应聘者。
（三）提供明确的决策点
如体检结果，笔试成绩等。
（四）充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息
（五）突出应聘者背景情况的重要方面
三、人员选拔的预测因素
（一）胜任特征模型（2007年）X2
胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次的特征。
美国哈佛大学的著名心理学家麦克米兰指出，学业成绩并不能预测职业成功，智力和能力倾向测验也不能有效预测人们的职业成功或生活中的其他重要成就。
1．胜任特征的基本内容（2008年）●
（1）内容与结构。
研究发现胜任特征主要包括以下几方面内容：
①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。
②技能，是指将事情做好的能力。
③社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。
④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。
⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。
⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
见图7-1“胜任特征结构冰山图”。
知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；
社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。
深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。
一般来说，表层的知识和技能相对而言易于改进和发展，培训是最有效的方式；
自我概念位于中间，这些态度和价值观，如自信等，虽然需要更多的时间，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善；
而核心的动机和特质处于冰山的底层，难于改进，最具有选拔和测试的价值。
由此而言，在人员甄选系统的设计过程中应当将对冰山下内容的考察作为重点。
（2007年）
（2）效表参照对于定义胜任特征非常关键，最常用于胜任特征研究的效标是优秀效标和合格效标。
（3）因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系。
2．胜任特征的种类Y2●
（1）成就特征：
成就欲，主动性，关注秩序和质量。
（2）助人/服务特征：
人迹洞察力，客户服务意识。
（3）影响特征：
人个影响力，权限意识，公关能力。
（4）管理特征：
指挥，团队协作，培养下属，团队领导。
（5）认知特征：
技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。
（6）个人特征：
自信，自我控制，灵活性，组织承诺。
麦克里兰的研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的。
一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体仪式或群体领导。
3．胜任特征模型的作用K1
胜任特征模型对人力资源管理活动的作用具有以下几点：
（1）工作分析
（2）人员甄选。
如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况
下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分述等显得重要。
（3）绩效考核
（4）员工培训
（5）员工激励
4．胜任特征模型的建立Z1
这一任务的实施一般要经过八个环节：
（1）明确目标。
关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。
（2）定义绩效标准。
区分优秀与一般员工的绩效指标，一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
（3）选取分析效标样本。
一般，每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象（12名绩效优秀者与8名一般表现者），以满足简单的能力假设统计检验。
（4）获取有关胜任特征的数据资料。
可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。
由于访谈的时间较长，一般需要1—3小时。
（5）分析数据信息
（6）建立胜任特征模型
（7）验证胜任特征模型
（8）企业内沟通与推广
5．建立胜任特征模型要注意的几点K2
（1）确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求，并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。
（2）为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。
（3）对于建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通。
（4）在计划和实施胜任特征模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工，尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好方法。
（5）确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联性。
（6）在正式计划胜任特征模型的开发和实施方面应该投入必要的时间和精力，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保没有偏离正确的方向。
（二）目前实践活动中经常使用的预测因素Y3●
1．知识
岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一。
2．技能
3．智力因素
智力是指一般能力，又可以分解为许多方面，如：
（1）感知力
（2）注意力
（3）记忆力
（4）语言能力
（5）思维能力
4．非智力因素
主要包括以下五方面内容：
（1）情绪
（2）动机
（3）气质
（4）个性/人格
（5）综合素质
四、选拔录用的实施过程X3●
见图7-2中间，达不到决策点的要求就要被淘汰（有：
初步印象不佳；
所填资料不合格；
资料不符合实情；
测验结果达不到要求；
面试结果不佳；
有关主管决定不录用；
试用期考察不合格）
第二节人员甄选方法（2008年）
知识
升级会员 