企业文化展交会特刊：华星光电当责文化.doc

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企业文化展交会特刊：

华星光电当责文化

 （2015-07-0211:

54:

31）

新优势咨询公司导读：

展交会干货放送不间断！

今天为大家带来华星光电首席人力官、华星学院院长吴岚女士的演讲实录。

一起来看看吴总解读华星当责文化实践。

在TCL集团2014年的年报中提到：

去年其营业收入首次突破千亿元，达到1010.29亿元，同比增长18.41%。

其中华星光电成为TCL集团最大的亮点。

从2014年初开始，华星光电便表现出强劲的增长态势。

液晶电视大尺寸化趋势加快和海外市场的需求回暖，让华星光电的液晶面板从去年三季度起处于供不应求状态，产品售价也随之提高。

财报显示，48英寸以上大尺寸产品销量同比增长113%，超高清产品销量同比提升247%。

这样骄人的业绩当然也是与企业文化建设的成功分不开的，华星光电的价值观是：

用户至上开放创新合作分享诚信尽责

（以下为演讲实录）

各位HR的同仁，做企业文化的同事们，大家下午好！

非常高兴新优势搭建了这样一个平台，让大家能有机会、有平台就“企业文化”这样一个话题进行交流。

企业文化对于做这个工作的人一定觉得难度相当大，刚才几个企业的领导也都说这个事真的很难做，要落地就难上加难了。

TCL集团以及华星光电公司在这方面也在做很多的探索，在这个探索当中，有一些经验的沉淀，也取得了阶段性的成果，但是一切都还在路上，还在不断摸索和前行，希望借这个平台得到大家的指导，希望有机会多多跟大家交流分享，向大家学习，把企业文化做得更好。

给大家介绍一下华星光电在企业文化方面的探索。

华星光电公司现在是在光明新区，是在2009年11月份成立的。

这是深圳市建市以来单体投资最大的工业项目，我们的厂房是亚洲单体最大的工业厂房。

我们一共投资690亿人民币，一期工程投资245亿，二期244亿，三期一共投资160亿，未来四期和五期正在规划当中。

大家从投资额可以看出来，这个行业是属于资金密集型、技术密集型、人才密集型。

TCL投资这么大的企业，我们到现在成立5年多了。

主要生产什么呢？

任总这边生产拼接屏，我们生产电视机的屏幕和手机的屏幕，也是生产屏的企业。

我会从几方面简单介绍企业文化的落地。

刚才跟大家讲到，TCL集团投资了这样的企业，我们在5年多的时间里快速发展，在人才方面有从外面搬运的，也有自己不断持续培养的人才。

这个行业有一个特点，就是人才特别稀少，全球能够数得到的企业，无非是台湾两家，韩国两家，日本两家，中国两三家。

我们这个企业从海外引进很多人才，有台湾、日本和本土的，这样一个多元化的来自全球各地的人到了这里以后，我们快速发展，使得在公司运营中跑得很快，就难免有一些滞后的空间，不是那么快的流程体系可以做好，而且发展中又有新的问题，就希望大家用当责的文化和态度做事情。

我们有自己的理念系统，愿景、使命、价值观。

愿景是“是什么”，使命是“做什么”，价值观是“怎么做”。

另外我们有经营理念、管理理念、人才理念、客户理念、品牌理念，要形成闭环，相互之间要支撑和支持。

我们的愿景是想成为极具价值创新能力的全球领先显示技术企业。

韩国的LG，日本的GBI是我们学习的企业，也是华星不断追赶的对象。

我们已经连续九个季度是运营效率全球第一，已经连续五年在运营效率方面达成了全球第一，当然还有很多方面正在追赶当中。

大家可以看到，我们是自主创新的企业，我们的技术都是自己研发和创新的，有自己独立的技术路线。

另外有来自不同文化背景的团队，来自韩国、日本、台湾的，甚至有印度以及本土的团队，如何凝聚成有竞争力的团队，这是我们为之思考并为之奋斗的工作。

我们要成为全球一流的企业，所以我们要做一套完整、高效的世界一流的管理体系。

同时，由于技术人才来自全球各地，我们需要打造具有凝聚力的技术实力非常雄厚的团队成员。

这是华星的核心价值观，蛮简单，就是“当责、开放、奋斗”。

今天会重点介绍一下“当责”文化。

什么叫当责？

就是要当家作主，要有当家作主的责任感。

我们华星的CEO提出一个齿轮理论。

我们工作中有很多齿轮，这些齿轮都不是正式的组织下运作的体系，可以根据工作的项目、根据工作的需要，实现一些跨团队的组合，来解决运行当中、工作当中尤其是跨团队的任务。

我们有小齿轮、大齿轮、中齿轮，这些齿轮自发组合，相互之间需要偶合，需要自发带动，有时候用小齿轮驱动大齿轮，这样要求小齿轮转的非常快，贴近业务、了解业务需求，快速跟业务需求建立各种齿轮的团队，解决快速发展中出现的各种问题。

所以我们提倡把“当责”作为华星的DNA，作为公司重要的价值观。

我们不只是经营自己，要经营一个领导团队，要经营不同大小的组织。

不管你用什么方法，不管是大组织、小组织，总之一定要得到结果。

这是我们在当责组织当中运用的工具，叫“ARCI”。

我们成立跨组织的工作项目组，必须有A，就是当责者，这个当责者是为结果负责任的人。

过程中有各种R，什么是R呢？

A是来进行最终结果负责的，R是需要去具体做工作的人，也是这里面很重要的成员，要实际完成A分配的各种任务，帮助A达成最终结果。

这里面还有一个重要角色是C顾问，他可能有这样的能力或者咨询，他是一个事先咨询者，我们在行动之前、行动之中都需要向他求教，向他争取一些资源。

另外还有一个I，知情者，这件事情在做之前、做之中都要跟他沟通，这是单向沟通，你只需要告知。

实际过程中我们分成四个步骤，2014年当责文化开始导入，2015年当责文化开始推动人人当责，2016年的目标是要打造当责团队。

当责文化导入主要是从几方面，首先是大家知不知道什么叫当责。

我们做了一些事情，主要是全员共识达成方面，全员培训，以及梳理华星光电当责的正向行为和负向行为。

有人说我要当责，但是别人说你凭什么踩我的线，你算老几？

组织是不是有当责的氛围，所以我们需要在组织营造当责的氛围，需要制定当责的规则和工作的规划，同时给当责适当的资源支持，让大家能够去当责。

另外，我们现场还有很多活动，通过TPM活动进行口号植入、现场训练以及现场当责的改善活动。

还有就是能不能，除了氛围营造，还需要在机制上进行营造，让公司所有员工能够当责，而且也愿意当责，也可以积极的当责，所以我们各个模块都把当责的机制导入了。

我们前期做了十七个批次的培训，从上到下达成大家对当责的共识，让大家对当责的理念、行为有了共同认识，有了一致的语言。

现在我们大家会说，这件事情不是哪一个部门或者团队的事情，我们可以成立ARCI组织，你是A，他是R，他是C，那是I，大家可以共同梳理这些事情。

另外，我们做了拆书活动，把当责拆成简单易懂的微信资料，发到微信里面，让大家通过微信能够了解和学习。

除此之外，我们开始内化当责课程，把这个课程作为所有员工入职的重要课程，让每一个成为华星人的人都了解公司的当责文化，了解公司当责文化对行为的要求，了解在当责当中应用的工具，了解当责的机制和规则。

在华星也策划了各种各样的大活动、小活动，我们有当责点赞墙，大家可以看到有当责卡发给大家，你觉得谁在工作中特别当责，在每个部门当责的墙上去点赞。

大家可以看到，每个部门都很会搞，他们自己把券揭下来搞成不同形状，搞得有声有色，在各个工厂搞得不错。

我们还有各种微电影，因为华星平均年龄是26岁，大家对新东西很有兴趣，所以我们做了微电影大赛，大家拍了身边的当责事情，有很多自编自导的电影，非常不错。

把文化的传播和落地跟业余生活、兴趣爱好结合起来，这样大家才能够有更好的氛围去当责。

另外，我们也做了一些当责的征文，大家对所见、所思、所想、所感、所做、所为进行讲述，来弘扬当责的人和当责的事。

我们还有阿喜挑战，有一个阿喜娃娃，在它的背后有一个小口袋。

谁拿到这个娃娃以后，这一周以内我就要做一件大家都认为是当责的事情，我要把这个事情拍下来放到微信上让大家点赞，下一周再交给另外的人，营造一种当责的氛围。

这种传播是随机的，传到谁手上，大家本周就要做公认的当责的事情。

我们有当责的优秀推行团队。

做文化是蛮难做的，光是人力资源或者总裁办、总经理办公室做这件事难度蛮多，我们更多是发动群众。

除了人力资源推行文化落地的同时，我们有当责的团队，这个团队来自各个业务单元，必须要求是部级以上的干部，形成了这样A的组织，在公司里面是大A，下面又有小A，小A里面又再去分R。

人力资源是作为大A下面的支持团队R1，他们各自业务单元是R2、R3，他们下去各自推行业务单元的当责活动。

他们希望是当责的，公司发展太快，不可能每一项工作都在职责范围内，每一项工作都是职责清晰的界定下进行的，所以公司初创的时候，当责文化要求每一个员工自动自发的主动担当责任，尤其对于初创企业非常重要。

我们也会评奖，也会推动他们积极主动的推动各个业务单元的当责落地。

机制保障也是这样，我们也有当责行为正向、负向，把这些融入到各个方面。

到了2015年以后，重心转移到业务单位做主角，他们自己百花齐放，在各个业务单元推动文化的落地。

我们也建立一些标准，要树立典型，通过行为落地的机制促进大家把当时的行为落实到工作当中去。

另外，也有激励落实，把激励手段放到当责文化推动当中。

这是我们在理解上面怎么再去强化，同时消除大家在当责推动当中出现的很多问题。

我们每个月有一次例会，所有部级的当责A会一起开会，讨论这一个月大家当责文化中落地的问题，我们怎么改善，大家集思广益，互相借鉴其他业务单元做的好的做法，这样促进了从“知”到“行”的落地。

趋利避害也是这样，激励要显性化，把创新的举措通过当责的平台告知大家，通过点赞墙、当责币和外送学习机会有一些更好的落地方法。

另外要把不利的因素消除掉，比如说我们推动当责会有一些额外的工作，我们会不会罚多奖少，会不会不公平，承担了别人的工作吃亏了，我做了事情会不会领导是看不到的，应对的措施就是把当责纳入各个业务单元的例会主要内容，定期进行优秀的表扬、激励。

平时也建立了不合理流程和机制的反馈平台，倡导务实的工作精神在各个业务单元的落地。

我们定期都有当责海报，在电脑上会自动弹出当责壁纸。

在公司有当责币，在公司的员工每个月都会评比，这些当责币在公司可以买东西，因为有小卖部和食堂，在公司内部是可以流通的。

在用的时候大家会知道这个人是当责的优秀员工。

另外，我们有当责的画廊，会把每个月的优秀项目、当责优秀员工放在上面，让大家都能看到。

这是画廊当中最佳实践的分享，让大家彼此学习、相互交流。

文化推行是蛮难的一件事情，冰冻三尺非一日之寒。

华星光电作为五年的企业，现在有8000多人了，估计明年这时候接近15000人的样子，以这种发展速度，如果只是靠机制、流程是蛮难的。

一个企业做大了以后，更多是靠企业和员工之间的心理契约，靠大家共同营造的企业氛围，靠我们打造的企业文化来管理企业，所以我们认为文化是企业最重要的软实力，文化建设也不一蹴而就的，今年推文化轰轰烈烈，明年悄然无息了，最多变成墙上的几行字。

企业文化的推动，不管是HR还是总裁办或者公司一把手，这件事必须有毅力、有耐力，需要持续推动。

只有把它作为企业长期必不可少的系统事情来做，才能把企业文化变成企业的DNA，也才能在企业长期发展中起到应当有的重要作用。

刚才我很快的讲了这些，我们企业文化的工作是我工作中蛮重要的部分，花了很多精力，这里只是冰山一角，由于时间关系简单介绍到这里，也算是抛砖引玉。

每个企业有自身的特点和不同的发展时期，大家也有好的做法，希望以后跟大家交流分享，向大家学习。

谢谢。

（本文依据展交会现场速记整理，未经演讲者本人审阅，如有错漏请联系我们更正。

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