职业化经理人塑造.docx

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职业化经理人塑造

★讲师简介

倪砥

☆资深企业管理顾问、顾问式培训专家；美国乔治华盛顿大学高级访问学者；亚洲十大优秀培训师。

国内第一位把职业竞争力整合为企业系统训练课程的咨询顾问。

曾任职于多家国内外知名企业，担任过销售经理、营运总监、培训发展总监等职，在这些领域有十多年的工作经验。

多年在跨国公司担任职业经理人的丰富阅历，使他的管理思想总能在实践与理论、策略与执行之间得到平衡。

其教学有系统的理论，深入浅出诠释理论的同时，做到了教学内容与实战能力的充分结合。

★课程对象

——谁需要学习本课程

★ 企业中高层管理者

★ 人力资源部经理、主管

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1．明确个人在团队中存在的价值

2．掌握让自己成为精神管理高手的方法

3．学会职业化管理的方法

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲为什么需要职业化的塑造

1.引言

2.为什么需要职业化的塑造

第二讲什么是职业化（上）

1.精神管理在今天的运用

2.什么是职业化

3.什么是真正的保障

第三讲什么是职业化（下）

1.职业化“金字塔”

2.“摄像机”打开了

第四讲职业化观念管理

1.小心变成职场“植物人”

2.避免成为“植物人”的三个问题

第五讲惠普的观念管理之道

1.惠普的管理之道

2.价值观的逻辑关系

第六讲职业化态度管理（上）

1.引言

2.创业心态是什么

3.创业心态带给你什么

第七讲职业化态度管理（中）

1.积极心态是什么

2.马粪心态

第八讲职业化态度管理（下）

1.游戏心态是什么

2.总结三种职业化态度

第九讲职业化行为管理（上）

1.引言

2.学习力的重要性

3.什么是学习力

4.怎样拥有学习力

5.学习力的来源

第十讲职业化行为管理（下）

1.引言

2.沟通力

3.合作力

4.职业者的职业化境界

★课程意义

——为什么要学习本课程？

（学习本课程的必要性）

☆企业的管理者都希望员工具有高度的职业精神能够自动自发的工作，而大多数的管理者却只会说些冠冕堂皇的空话，或是僵硬地执行公司的政策，根本无法触及到员工的内心并产生任何积极的作用。

“如何教育自己的员工”已经成为多数管理者们的一大难题。

本课程通过对职业化塑造和管理的全面介绍，让管理者系统地了解如何去触及员工的内心、重建工作价值观、培育正确的习惯以及营造更好的工作氛围。

第一讲为什么需要职业化的塑造

为什么需要职业化管理

“赢”字中的管理之道

“赢”字能够给职业者带来许多启发。

“亡”、“口”、“月”、“贝”、“凡”是“赢”字的五个组成部分，如图1-1所示，可以分别理解为“代价”、“人口”、“时间”、“金钱”和“平常心”。

在古代，“赢”首先被应用于描述战争的胜利，表示取得战争的胜利需要付出人口、时间和金钱的代价，还需要好的心态。

赢是各种有形和无形要素结合的结果。

图1-1赢的结构

【图解】

“赢”字同样能给企业管理者很多启发：

“赢”字下部由“月”、“贝”、“凡”组成，可分别理解为企业最重要的三大基础支柱——时间资源、物质资源和人力资源；

“赢”字中部是“口”，可理解为企业中层上传下达、承上启下的作用，也反映了沟通传播能力在组织中的重要性；

“亡”字当头，可理解为企业内部的意识，包括竞争意识、成本意识、职业化意识等等。

因此，管理者可以从“赢”字中领悟管理之道。

企业管理五十年

回顾企业管理过去五十年的变迁，如表1-1，可以更好地理解当今对员工职业化的要求。

表1-1企业管理理念五十年

管理理念一

管理理念二

20世纪60年代

目标管理（MBO）

计划预算控制系统

20世纪70年代

矩阵式组织设计

弹性工作制

20世纪80年代

内部创业

团队的自我管理系统

20世纪90年代

愿景型领导

学习型组织

21世纪初

虚拟组织

工作场所的精神管理

【表析】

20世纪60年代，美国管理思想家彼得·德拉克提出了目标管理理论（MBO）。

在管理理论中，目标管理是企业管理的鱼头，而绩效管理是企业管理的鱼尾，两者构成企业管理的鱼骨架；其他管理技术则可比作是中间的鱼皮。

“皮之不存，毛将焉附”，同样的道理，如果没有目标管理和绩效管理，其他管理技术也就毫无意义。

20世纪60年代中后期出现了计划预算控制系统，强调管理者的计划、组织、协调、控制能力的过程和效果。

20世纪70年代，企业管理中出现了矩阵式组织设计，强调灵活应变的组织框架，并且使团队成员彼此既有分工，又有合作；20世纪70年代后期出现了弹性工作制，弹性工作制不是放弃管理，而是对管理者和被管理者要求的进一步提高。

20世纪80年代出现了内部创业的管理理念和团队的自我管理系统。

前者要求企业让员工分享企业资本，后者的目的在于让员工自动自发地职业化地工作。

20世纪90年代企业管理提倡愿景型领导和学习型组织。

愿景型领导不但能够证明自己的价值观，用自己的势能和影响力去影响更多的潜在群体，更重要的是可以为组织吸收更多的资源。

学习型组织在于提高每一个员工的职业竞争力，从而带动整个团队的竞争力。

21世纪刚刚开始，各种管理理念已层出不穷，包括虚拟组织和工作场所的精神管理。

虚拟组织可以对客户的需求做出更加快速的反应，并且能够降低人力成本的压力。

【案列】

海尔与海信

海尔和海信都位于山东，是中国两家著名的家电企业。

虽然海信的业绩不错，但在公众印象中，海尔的综合竞争力更强。

之所以如此，一个重要的原因就是海尔的总裁张瑞敏更善于面对媒体和公众，更善于传播海尔的理想和价值观。

海尔的例子表明，20世纪90年代是一个愿景型领导的时代，越是善于传播自己理念的领导者，就越能够得到更多的支持。

回顾五十年的管理变迁可以发现，管理理念从“以流程为本”，经历了“以结果为本”和“以系统为本”的过程，现在强调“以人为本”，慢慢开始关注人，关注在工作场所的人的需求和想法。

【案列】

惠普创始人的“以人为本”管理理念

五十年前，在一次西方工商业峰会上，一群人在讨论什么是管理。

有一个叫帕卡德的年轻人勇敢地站了起来，大声对在座所有管理者说：

“各位，我认为未来的管理会朝着以人为本的方向迈进。

”很多人对他的观点感到惊讶，有人反驳说：

“帕卡德，你是不是疯了，管理怎么可能以人为本？

管理当然是以流程为本，以结果为本，以系统为本，管理怎么可能以人为本？

”帕卡德说：

“是的，我认为未来一定会以人为本，我们公司已经把以人为本、尊重员工、尊重个人写入我们价值观的第一条。

”这个叫帕卡德的年轻人，就是大名鼎鼎的惠普的创始人之一。

五十年过去了，两件事情证明了帕卡德的伟大：

第一，惠普已经成为一家响当当的计算机公司了；第二，以人为本的管理思想几乎已经为所有管理者所认同。

第二讲什么是职业化（上）

精神管理在今天的运用

要适应以人为本的管理风格，管理者很多行为都需要进行调整。

虽然管理者的工作内容依然是计划、组织、协调、控制，但是精神管理的推行却发生了很大的变化。

过去计划经济时代的精神管理和今天市场经济时代的精神管理存在显著的差别，其中最重要的是立场和角度的差别。

许多管理者对员工进行精神管理时，经常会出现这样的困惑：

是站在公司的立场上呢，还是站在员工的立场上呢？

他们经常在此问题上犹豫不决。

在计划经济时代，管理者无疑要站在国家和企业的立场。

在今天的市场经济时代，管理者仍然必须站在企业的立场，塑造并管理一支精干的员工队伍，为企业创造更多的利润。

但是，管理者在对员工进行精神管理时，却不能从企业的角度切入，而必须从员工的角度切入，即管理者要针对员工的迫切愿望来进行精神管理，譬如从薪酬或晋升机会等角度出发对员工进行精神管理。

因此，今天的管理者在进行精神管理时，要站在企业的立场而从员工的角度切入。

什么是职业化

职业化的职业者必须快乐地去做自己不喜欢做的事。

职业化不同于专业化

专业化只是职业化的一部分。

职业化既要有专业能力，同时也需要具备职业道德和职业精神。

如果只有专业能力而缺乏职业操守，即使专业能力很强，其职业道路也不会顺利。

喜欢做的事和必须做的事

人们每天都在做两种事情：

喜欢做的事和必须做的事。

大多数人每天都在做必须做的事，尤其是管理者必须面对大量根本不愿意做的事。

职业化的一个重要表现，即去做自己不喜欢做的事。

职业化意味着牺牲，职业者必须牺牲自己的个性、爱好，甚至牺牲一些自己的价值观，才能够与所在的团队达成一致。

职业者必须明白，只有今天做大量不喜欢做的事，有朝一日才有资格去做自己喜欢做的事。

痛苦地做事和快乐地做事

面对必须要做的事，可以有两种选择：

痛苦地去做和快乐地去做。

职业化的工作者会选择快乐地做自己不喜欢做的事。

但快乐与欢乐有所区别。

欢乐是没有目标无忧无虑地盲目兴奋，而快乐是指战胜了痛苦、压力和挑战后带来的成就感、满足感和收获感。

快乐地工作，是职业化的选择。

什么是真正的保障

保障是我们每个就业者都非常关心的问题，我们也经常思考什么是真正的保障，自己能够拿什么来保障自己的就业和生活。

就业者可以做出两个选择：

就业保障和职业保障。

就业保障是外在的保护，是国家、行业、企业等给予就业者的保障，看似安全，其实非常危险。

习惯于这种保障的就业者竞争力日益低下，最终将失去自我保护的能力。

职业保障是一种主动的保护，是通过自身能力的提高来提高安全系数，让自己变得更安全。

职业保障才是真正的保障。

【案列】

被圈养的动物

在许多动物园，为了保持狮子、老虎等野生动物的兽性，经常会给它们提供一些活的牛羊供其捕食。

但是，面对天然的猎物，这些被圈养的猛兽早已失去了一击致命的本领，不能够很顺利地杀死牛羊。

被圈养的猛兽如此，被圈养的人亦如此。

在一个企业，当你发现不需要任何进步和提高，就可以安全地拿到每个月的薪水时，那么很不幸，你被“圈养”了，你的竞争力开始走下坡路了。

【自检1-1】

什么是职业保障？

什么是就业保障？

二者区别何在？

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见参考答案1-1

第三讲什么是职业化（下）

职业化的内在构架

职业化有其内在的构架，也被称之为“职业化金字塔”。

每个人的职业化金字塔由三部分构成：

职业能力、职业结果和职业品牌，如图1-2所示。

图1-2职业化金字塔

职业能力

在职业化金字塔中，最下端的部分是职业能力，指一个人可以从事某种职业所必须掌握的知识和技术。

职业能力并不安全，如同矿泉水和牛奶一样有保质期。

今天看似很有用的职业能力，几年后未必如此。

职业结果

职业化金字塔的第二层是职业结果。

职业结果是职业者在职业生涯中的业绩。

只有职业能力不断提高，职业者才能在职业生涯中取得良好的业绩。

良好的职业结果意味着职业者有进一步发展的潜力，面临着许多进一步发展的机会。

具有了职业结果的意识，就业者就会明白，自己是在为自己的职业生涯工作，会力求在每一天每一个阶段的工作中取得最棒的结果。

职业品牌

职业化金字塔的顶层是职业品牌。

各种商品都有品牌，好的品牌才能带来好的效益，因此各个商家都在努力塑造好的品牌。

商品如此，职业人亦如此。

在现代社会，人们越来越关注职业品牌。

职业者拥有了自己的品牌，就意味着你在某个职业领域做得非常出色，并且其作用是不可替代的。

拥有自己品牌的职业者容易得到更多的机会，这些机会使你更能够塑造自己的品牌，而品牌又能够为你吸引更多的机会和资源。

职业品牌才是职业者毫无疑问的竞争力。

职业化的摄像机

每一个人都希望在摄像机前保持最佳的形象。

因此，如果职业者能够在自己的内心安装一台摄像机，时刻记录自己的职业生涯，那么无论其管理者在与否，职业者都能够真正职业化地工作，会拿出最高的标准要求自己。

安装摄像机的目的——让雇佣军变成志愿军

依据企业员工的工作态度，可以把员工划分为雇佣军和志愿军。

具有志愿军态度的员工，无论能力强弱和职位高低，他们都能够使自己的理念与公司的理念保持一致，使自己的利益与公司的利益保持一致。

具有志愿军态度的员工明白，自己虽然是在为自己的品牌工作，但也是在为公司工作，只有公司业绩好，自己的品牌才能更好。

而具有雇佣军态度的员工，其利益和目标多种多样，而且往往与企业整体的利益目标不一致。

真正的职业者要具有志愿军的态度，到任何一个公司都能够调整自己的利益和目标，使其与公司整体的利益目标一致，这样才能够具有更强的竞争力。

【案列】

日本企业员工的志愿军态度

在日本企业，员工会认为自己是公司的主人翁，会严格遵守公司的管理制度，努力工作以提高公司的效益。

员工这种态度的形成，不仅仅是企业终身雇佣制和培训的结果，而且是日本企业职场潜规则的结果。

在日本职场中，如果一名员工要跳槽，招聘方不仅要看员工个人的业绩，而且要参考员工原来所在企业的效益。

如果员工原企业效益不好，那么招聘方会认为该员工也有一份责任，对该员工应聘是不利的。

因此，日本企业的员工会把自己的利益与企业利益紧紧联系在一起，努力为企业工作。

安装职业摄像机

成功地为自己安装职业摄像机，需要经历三个步骤：

观念管理、态度管理和行为管理，如图1-3所示。

图1-3职业化三步骤

第四讲职业化观念管理

职业化观念管理

职业化的第一步是观念管理，即职业者思考为什么而工作的问题。

要取得好的观念管理效果，职业者就必须首先思考如何避免成为职场植物人。

什么是职场植物人

在医学上，植物人是指那些存在生命体征但不能思考没有思想的人。

植物人感受不到痛苦，痛苦的是其家人以及朋友。

在职场中，同样存在植物人，每天上班下班，但是对于自己职业的发展、对于企业的发展没有任何想法，而与其合作的人感到很痛苦。

一个公司如果存在很多职场植物人，那么该公司的管理氛围就会变得很冷漠、很生硬，该公司的竞争力就会下降。

如何避免成为职场植物人

为了避免公司出现大量职场植物人，管理者应该组织员工就一些问题进行讨论。

通过这样的沟通，不仅能够让管理者对员工有更深的了解，而且也能够帮助员工做好自我管理，这就是精神管理的实质。

避免成为职场植物人的问题一：

你在团队中的存在价值是什么？

在任何一个行业，都存在激烈的竞争，没有哪一家公司是不可替代的。

一个公司倒闭的同时，必然会有新的公司发展起来。

因此，作为一个公司，要考虑其在所处行业中存在的价值是什么。

只有不断地加以思考，才能适时应对市场危机，使自己生存并发展下去。

作为个人同样如此。

职业者在一个公司中，同样要考虑自己的价值是什么，自己是否是不可替代的，如果不是如何才能使自己变得更有价值甚至不可替代。

职业者应善于问自己能够为公司、同事以及客户做些什么，而不应总是问对方能够为自己做些什么。

避免成为职场植物人的问题二：

金钱之外的工作动力是什么？

金钱是非常重要的，是衡量一个人为社会做贡献的标准之一。

但是对于职业人来说，必须考虑金钱之外自己的工作动力是什么。

一艘船有锚才能抵挡风浪的袭击，而一个人有“锚”就能抵挡压力、痛苦和挑战。

金钱之外的工作动力就是职业者的“心锚”。

有的职业者的“心锚”是自己的家人，有的职业者的“心锚”是自己的理想，这样都能够使你获得长久的工作动力。

具有金钱之外工作动力的人，能够享受工作；而仅仅为了金钱而没有其他工作动力的人，很容易就会失去工作的动力，只能忍受工作。

避免成为职场植物人的问题三：

什么可以成为你下一步的目标？

在任何企业和组织中，个人的收入以及发展空间都会遇到所谓的极限和障碍。

与其对这些障碍进行抱怨，不如静下心想一下：

自己的能力还能够有怎样的提高和进步，自己的下一个目标是什么。

但是在现实生活中，很多人已经不考虑自己下一步的目标了，他们已经和学习划句号了，仅仅在自己的专业领域内重复自己已有的经验，竞争力也变得越来越低下。

作为管理者，需要帮助员工制定一个竞争力提高的目标和计划。

管理者可能不能够承诺在收入以及福利上给员工以更好的空间，但是完全能够帮助员工搭建能力成长的可看得见的平台。

【自检2-1】

以下这段话能够给你什么启发呢？

当医生帮助病人得到他们想要的健康，医生就能得到自己想要的。

当老师帮助学生得到他们想要的知识，老师就能得到自己想要的。

当作者帮助读者得到他们想要的启发和快乐，作者就能得到自己想要的。

当球员帮助球队得到他们想要的胜利和球迷，球员就能得到自己想要的。

当老板帮助员工得到他们想要的安全和发展，老板就能得到自己想要的。

当员工帮助老板得到他们想要的利润和优势，员工就能得到自己想要的。

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见参考答案2-1

第五讲惠普的观念管理之道

（一）惠普的观念管理之道

惠普作为一家全球著名的大公司，在观念管理方面做得非常好，能够给管理者以很多启示。

1.用统一的价值观进行管理

惠普文化常常被人称为“HPWay”（惠普之道）。

“HPWay”有如下五个核心价值观：

相信、尊重个人，尊重员工；

追求最高的成就，追求最好；

做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；

公司的成功靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地张扬，但“HPWay”却能使惠普公司进行有效的管理，能够让堂堂惠普大总裁普莱特进行全球访问时，从来不坐专机；也能够让中国惠普总裁陈翼良说：

“我不敢不尊重我的员工。

”“HPWay”很有效，也让惠普的创始人骄傲不已。

2.严格的用人、选人机制

惠普的人力资源部门有一个理论：

在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25%会留下。

譬如10年前惠普招聘了4名员工，5年以后剩下2人，10年后就只剩下1人了。

但是留下来的这个员工，肯定已经对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会为惠普做出很多有益的贡献。

3.全方位的员工评估策略

惠普对员工进行360度全方位的评估。

考察员工时，不仅重视该员工的上级对他的评价，而且很重视该员工的同事、下级对他的评价。

此外，惠普还给员工提供良好的发展、培训机会。

4.门户开放政策

惠普内部有着开放坦诚的良好工作氛围。

惠普总裁办公室从来没有门，这标志着惠普的内部也不存在如同一道道门似的沟通障碍。

惠普员工受到顶头上司不公正待遇或者看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往直面陈述，有时还要越级反映情况。

5.领导者身体力行的带动

对于惠普的企业文化以及规章制度，惠普领导人大都能够身体力行地执行。

譬如约翰·扬与普莱特两位总裁都是主动向公司提出退位，以贯彻公司及时退休的文化。

领导者身体力行地执行企业规章制度，一方面缘于企业文化的影响，另一方面也离不开规章制度的约束和激励作用。

6.运用职业化意识进行管理

惠普的企业文化具有强大的吸引力，另外，惠普领导层还善于用职业化的意识进行管理。

惠普中国区总裁陈翼良甚至向员工强调，忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。

惠普选择员工，同时也鼓励员工选择自己的未来。

惠普的员工对公司的发展方向很清楚，对自己的未来也很清楚。

（二）惠普观念管理之道的启示

1.建立企业伦理的重要性

惠普的五个核心价值观就是企业伦理。

一个公司，拥有明确的价值观非常重要，它有利于使员工相信：

只要按照这些价值观做事，公司和个人都能够获得成功。

2.建立企业“法律”的重要性

所谓的企业“法律”，指的是企业严格的规章制度。

惠普的“法律”主要体现在严格的用人和选人机制上，惠普需要那些与企业价值观保持一致的员工，而不需要专业能力很强，却与公司价值观有分歧的人。

3.建立约束机制的重要性

约束机制的作用对象主要是企业管理者。

企业管理者有了比较严格的约束机制，企业的伦理和“法律”才能够得到有效的执行。

4.硬件和软件相结合

企业伦理、“法律”和约束机制对于企业管理来说都是硬件，硬件还需要软件进行配合。

在惠普，软件就是指门户开放政策、领导者身体力行地带动以及运用职业化意识进行管理的风格。

【自检2-2】

除了以上四点，惠普的观念管理之道还能给你哪些启示？

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企业价值观的逻辑关系

有效的企业价值观都有其内在的逻辑关系，如图2-1所示。

图2-1企业价值观逻辑关系图

【图解】

企业价值观的第一条通常被称为企业命脉。

每个企业的命脉各不相同，有的企业认为股东最重要，有的企业认为客户最重要，而有的企业认为员工最重要。

企业命脉没有对错好坏之分，是由其所处的竞争环境和其领导者的价值观决定的。

企业价值观的第二条通常是企业的发展方向。

譬如惠普的价值观第二条是“追求卓越”，而英特尔的价值观第二条是“以结果为导向”。

企业价值观的其余条款都是企业命脉和目标之间的支柱，它们实现了企业命脉与企业目标之间的连接，最终完成了企业的整体构架。

第六讲职业化态度管理（上）

态度比技能和知识更重要

通常认为，一个人的能力模型是由三部分构成的：

技能、知识和态度。

技能是感性的，一个人通过不断的练习，就能够提高自己的技能。

知识是理性的，能够帮助自己有意识地进行重复，帮助自己把技能做得更好。

当一个人的技能和知识还有缺陷的时候，态度就能够起到很重要的作用，能够在很大程度上弥补技能和知识的不足。

【案例】

米卢蒂诺维奇的“态度决定一切”

南斯拉夫人米卢蒂诺维奇，算是迄今为止最成功的中国男足教练了。

他始终用来影响足协、“国脚”和全国球迷的信念就是“快乐足球”和“态度决定一切”。

米卢是聪明的，他知道要在短期内彻底改变那些“国脚”们的意识和技能，简直就是“不可能完成的任务”。

毕竟，这些人从小就开始踢球，很多东西都已经根深蒂固了。

而惟一的捷径就是通过塑造球员的职业化态度，进而提高他们的情商和团队精神，使队员能够尽可能多地把训练成果运用到比赛中去。

不得不承认，无论在美国、墨西哥、尼日利亚、哥斯达黎加还是在中国，这个策略都很成功。

今天，职业经理人也开始运用类似米卢的执教理念进行管理革命了。

这是继制度管理、人性化管理之后的新型管理方式，称为精神型管理。

尤其在人才密集型的团队，这个策略更为奏效，像微软、Intel、惠普、通用电气都是这方面的楷模。

从某种程度来说，态度比技能和知识更为重要。

哈佛商学院曾经对排名前100名企业的CEO进行过调查，发现其中85人并不是因为专业技能特别出色才获得非同一般的职业成就，而是依靠其非同一般的职业态度。

因此，对员工进行精神管理，帮助员工调整其观念和态度，形成正确的职业心态非常重要。

创业心态——为自己工作

创业心态是最积极的职业心态。

所谓的创业心态，是要意识到在每个人的职业生涯（如图3-1）中，都在经营自己的公司。

公司的存在有两种价值：

有形价值和无形价值。

公司的有形价值是自己的收入，即自己的薪水；公司的无形价值是自己的职业品牌。

自己的职业品牌与收入成正比，即职业品牌越好，收入越高。

图3-1一般职业生涯图

【图解】

对于职业人来说，35岁是经营个人品牌最好的年龄，要想有所成就，必须在35岁之前得到大量的品牌分。

因为一个到了35岁