采购管理学习经典十年采购经验的总结.docx

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采购管理学习经典十年采购经验的总结

经典十年采购经验的总结

虽然现在社会上的各类有关采购知识的书籍很多，有的企业此类培训机会也很多，可我一直认为那是很理论化，需要有一定采购资质的采购管理人员，才能学之有用的东西，对于刚入行的同行，我觉得最基本的采购知识才是最重要的，可是据我所知，此类书籍和培训少之又少，因此，在此我将多年积累的一些基本采购常识整理出来，不知是否能对大家之后工作有所帮助。

　　Q1.为什么"会卖不如会买"？

、　　采购支出通常占销货收入的53%，当采购支出（直接原料）降低5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%；管销费用必须降低17%；若利润比率想要维持不变（8%），则销货收入必须增加34%。

由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。

因此"会卖不如会买"，绝非言过其实。

　　Q2.优秀的采购人员应具备哪些品德？

　　1）公正与诚实；2）临财不苟得；3）敬业精神；4）虚心与耐心；

　　Q3.优秀的采购人员应具备哪些才能？

　　1）成本意识与价值分析能力；2）预测能力；3）表达能力；4）专业知识；

　　Q4.为什么有些企业或机构采用分段式采购作业？

　　分段作业具有以下优点：

1）每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。

2）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。

　　Q5.为什么采购工作必须拟订策略？

　　策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。

　　Q6.哪些物料值得拟订采购策略？

　　对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。

例如：

1）高附加值的。

2）因为外部条件变化，例如：

战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。

3）自然因素用完后无法再制的物资，例如：

银、铅、汞等。

　　Q7.当买方占优势时，应采购何种采购策略？

　　通常会采购压制策略。

1）将采购数量分散给几个供应商。

2）适当施加压力迫使卖方降低。

3）应以采购现货为宜。

4）除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。

5）要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。

6）不必自行设厂制造。

7）应加以研究采用替代品的可行性。

8）迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。

9）请卖方承担物品运送或储存的责任。

（视力保护色）

　　Q8.当卖方占优势时，应采取何种采购策略？

　　采取灵活多变策略。

1）所需数量需向一家厂商采购。

2）不主动与供应商洽谈价格。

3）设法与供应商签订长期合约。

4）积极寻求新的供应商。

5）应保有安全存量。

6）买方应设法做到"自给自足"。

7）应积极寻求替代品。

8）着手工程研究来获取较低的采购成本。

9）自行前往供应商处提货。

　　Q9.当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略？

　　采取平衡策略。

其行动方针如下：

1）交货正常则应保持现况；若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。

2）买方可寻机会要求卖方降价。

3）买方可以兼取现货及合约采购。

4）择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。

5）应保持相当存货以为缓冲。

6）若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。

7）引介替代品造成优势。

8）由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。

9）视其买方是否较卖方谁有优势？

而要求卖方FOB还是C&F。

　　Q10.现用现购适用于哪些状况？

　　1）按订货生产的企业。

2）供应来源畅旺不断。

3）价格看跌的物品。

4）易腐蚀的物品。

5）财力不足的企业。

　　Q11.预购备用适用于哪些状况？

　　1）生产稳定的企业。

2）存量管制的物品。

3）耐久性物品且储存空间小者。

4）固定购入成本。

　　Q12.什么是投机采购？

适用于哪些状况？

　　所谓"投机采购"即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。

通常适用于下列三种状况：

1）物品价格的看涨。

2）预期来源的短缺。

3）财力雄厚的企业。

　　Q13.什么是长期合约采购？

有何优缺点？

　　所谓"长期合约采购"即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。

其优点：

1）期约交货，来源稳定。

2）量值巨大，交易条件较佳。

3）法律保障，各蒙其利。

其缺点：

1）价格协商不易，合约形同虚设。

2）合约数量固定，难以配合市场调。

3）依赖成性，采购功能降低。

　　Q14.什么是多家供应？

有何优缺点？

　　所谓"多家供应"即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。

其优点：

1）卖方竞争，使卖方产生危机意识。

2）来源分散，不虞中断。

3）市场情报较多，有利于掌握趋势。

4）较易获取产品专业知识。

其缺点：

1）分散采购，损失数量折扣。

2）买卖双方缺乏依存关系。

3）增加交货管理的负担。

　　Q15.多家供应适用于哪些状况？

　　多家供应较适合下列状况：

1）主要原料或物品的需用数量庞大。

2）卖方无法独力供应。

3）规格标准化的物品。

　　Q16.什么是独家供应？

适用于哪些状况？

　　所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。

适用于以下状况：

1）买卖双方利害与共。

2）来源管制或独占市场。

3）精密复杂试制品。

4）产品生命周期短，及经常需要变更设计。

5）产品需具有独特性。

　　Q17.什么是联合采购？

有何优缺点？

　　所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。

联合采购优点：

1）统筹供需，建立产销秩序。

2）价格优惠。

3）促进同业合作，达成经济外交。

联合采购缺点：

1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。

2）采购时机与条件未必能配合个别需求。

3）造成联合垄断。

　　Q18.联合采购适用于哪些状况？

会遭遇哪些问题？

　　联合采购适用于：

1）进口管制下发生的紧急采购。

2）卖方市场，买主势单力薄。

联合采购面临下列问题：

1）数量分配不均。

2）报价方式混乱。

3）付款能力不一。

4）提货工作缓慢。

　　Q19.如何寻找供应商？

　　寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。

寻找供应商由下列各种途径来进行：

1）利用现有的资料。

从建立合格厂商的档案或名册中甄选。

2）公开招标。

3）透过同业介绍。

3）新闻专业刊物。

4）公会或采购专业顾问公司。

4）参加产品展示会。

　　Q20.是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？

　　宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。

　　Q21.评选厂商有哪些客观标准？

　　评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。

　　Q22.为什么合格厂商尚须加以分类、分级？

　　合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。

分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。

　　Q23.询价的对象是否愈多愈好？

　　原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。

　　Q24.为什么供应商必须提供成本分析表？

　　由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析（CostAnalysis），或许可以事半功倍。

　　Q25.成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？

　成本分析使用的报表通常有两种方式：

1）由各报价厂商自行提供。

2）由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。

若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。

反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。

　　Q26.为什么需要进行价格分析？

　　价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。

进行价格分析将可获得下列效益：

1）事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。

2）将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。

3）培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照"总价"来谈判的缺失。

　　Q27.议价应从报价较高或较低的厂商开始？

　　经过报价分析与审查，将3～7个厂商的报价按高低次序排列（比价），先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。

经过这两次议价，"底价"就可能浮现出来。

若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。

　　Q28.采购人员如何善用上级主管的议价能力？

　　供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。

　　Q29.对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？

　　应以"化整为零"的议价技巧：

1）请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。

2）依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。

3）另请其它专业厂商（不能提供完整产品者）就单项组件提出报价。

4）从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。

5）将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。

6）依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。

不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。

　　Q30.为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？

　　1）造成众多劣质厂商：

当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。

2）造成报复可能：

当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。

　　Q31.为什么买方不可轻易表露购买意愿？

　　买方应采取"欲擒故纵"的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取"若即若离"的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。

若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。

此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。

　　Q32.对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？

　　请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。

就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。

　　Q33.为什么供应商经常不能如期交货？

　　1）超过产能或制造能力不足。

2）转包不善。

3）缺乏责任感。

4）制造过程或品质不良。

5）材料欠缺。

6）报价错误或价格太低。

　　Q34.造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？

　　1）购运时间不足。

2）规格临时变更。

3）生产计划不正确。

4）紧急订购。

5）选错订购对象。

6）催货不积极。

7）未能及时供应材料或模具。

8）技术指导不周。

9）遇有低价订购。

　　Q35.如何才能确保供应商如期交货？

　　1）制订合理的购运时间。

2）销售、生产及采购单位加强联系。

3）期中稽催，驻厂查验。

4）准备替代来源。

5）加重违约罚则。

　　Q36.如何做好验收工作？

　　一、点收数量。

二、检验品质：

1）确认供应商，物料来自何处，有无错误或混乱。

2）确定送到日期与验收日期。

3）确定物料的名称与品质。

4）清点数量。

5）通知验收结果。

6）处理短损。

7）退还不合格物品。

8）处理包装材料。

9）对已验收存储的物品加以标识。