人039马文慧浅议地铁企业如何创造满意的绩效管理.docx

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人039马文慧浅议地铁企业如何创造满意的绩效管理

浅议地铁企业如何创造满意的绩效管理

随着我国现代化建设与改革开放步伐的加快，地铁进入了快速发展时期。

北京市地铁运营有限公司作为国有独资的特大专门经营城市轨道交通运营线网的专业运营商，近几年发展迅速。

特别是借奥运之机，运营规模迅速扩大，目前经营的路线包括1号线、2号线、5号线、10号线一期、13号线、八通线、奥运支线机场专线，运营线路总里程200公里，共有123坐运营车站。

业务广泛，员工万余人。

如此大型的企业要想从容应对各种挑战，在竞争中生存、发展，就必须以改革开放和技术进步为动力，整体推进各项工作，而人力资源合理的配置以及对人力资源的持续开发是极为关键的因素。

笔者为创造满意的绩效管理提出以下几点：

一、认识的基本概念。

以人为本：

指在管理过程中以人为本出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

绩效管理：

管理者和员工就目标而达成共识，并增强员工成功达到目标的管理思想、管理过程和管理方法。

考核：

对结果进行精确的测量。

评价：

对过程过程、行为进行以主观为主的判断。

企业文化：

企业在生产经营实践中，逐步形成的，为

全体员工所认同并遵守的、具有特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念的总和。

二、管理思想的出发点

1、目标管理原则。

人的行为的重要特点就是其目的性，人的行为总是有目的的，都是朝着一定的目标努力的。

目标是引发行为的最直接动机，设置合适的目标会使人产生达到该目标的成就需要，因而对人有强烈的激励作用。

2、组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。

在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。

因此，必须通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜。

通过沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。

3、进行阶段性的绩效回顾和沟通。

如果说一年进行一次绩效回顾和沟通，并对被评估者的绩效进行评估，那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气，他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知和本人。

因为在一年的过程当中，员工可能会存在绩效问题，同时也有改进绩效的机会，所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。

而且，一年一次的总结，往往会使得人际关系在评价的时间段里变得紧张。

大家受近效应的影响，评价的结果也未必客观、全面。

绩效管理的根本在于参与与承诺，绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。

绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要吧任务具体化，并在工作中做好记录，做好科学范围，有源可溯；绩效管理重在让管理者明白对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远，从而通过共同的参与和承诺，实现组织目标。

4、激励管理。

心理学研究表明，人的动机是由他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的，而人的需要和目标又是多方面的，一个人的行为动机总是由其全部需要中的优势需要引发的，并朝着这种优势需要的目标努力的。

这种努力的结果，又作为新的刺激反馈回来，调整人的需要结构，指导人的下一个新的行为，这就是所谓的激励过程，也称动机—行为过程。

5、“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标。

人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化，从而导致绩效管理的主观性。

于是我们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化，将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能，也没必要。

在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。

因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必要的。

6、通过引入一些强调团队精神的绩效指标，创造一种互助、共同进步的氛围。

如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。

班级内同样是这样，过渡的内部竞争往往会导致纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，结果往往会贻误时机，不利于整体实力的提高。

如果能够适度引入外部竞争并把与他人共享信息作为在绩效评估向上的氛围就会形成。

三、内外并举，营造良好软环境。

像所有企业一样，地铁公司也要从企业的使命、发展目标和经营理念出发，遵循以人为本的原则，对外坚持以顾客为中心，对内坚持依靠员工，建立科学有效的人力资源管理机制，培养忠诚的顾客和员工。

（一）以顾客为本，创新服务品牌，打造先进的地铁服务文化。

1、借鉴广州地铁经验，优质服务，塑造优秀地铁品牌。

广州地铁坚持以乘客为中心，持续不断的提升运营服务，发挥其“安全、快捷、舒适”的现代交通的特点，使广大市民“喜欢使用地铁”，成为地铁的忠诚顾客，进而“热爱使用地铁”，使地铁交通成为其生活方式的有机组成部分。

首先是以乘客安全为关注点。

广州地铁视安全为企业发展的生命线和优质服务的基础，从1997年一号线首段开通至今，两条线均未发生一起安全责任事故。

同时，广州地铁还率先在国内地铁安装屏蔽门系统，为乘客提供更加安全的乘车环境。

其次是塑造“世界上最干净的地铁”的优质品牌。

“干净文明”的广州地铁,提升了广州市的城市形象,也为广州地铁运营获得了最多赞赏。

广州地铁近年来已经成为广州市的一个重要文明窗口。

再次倡导“人性化的服务”在保持清洁的同时，加强对有需要人士的服务，如老人优待票，残疾人通道和专用电梯、候车椅、列车扶手等，使服务品质节节上升。

在上述的基础上，近两年来，北京地铁在建设和运营中，在为乘客创造“快捷”的服务方面下大功夫，打造“自助式”服务。

一是启动非接触IC卡系统，既满足乘客快速售票、快速进出闸机的要求，又与城市其他公交实现一卡通，换乘更为顺畅直接；二是不断完善车站导向标志，方便乘客快速进出站；三是与汽车、铁路合作，提供良好的接驳交通，缩短乘客换乘时间，同时与地面公交合作，通过站台导向标志、广播的形式，向乘客联合提供换乘信息，实现换乘的快捷；四是提高行车密度，取消了早晚低峰期，缩短了中锋期，减少乘客的候车时间；五是在出入口通道的设计中，注意与城市人行过街隧道、大型购物中心、旅游景点结合起来，满足乘客快捷活动的需求。

通过努力，北京地铁已经树立了“安全、快捷、准点、干净、舒适”的优秀品牌，成为“都市新生活干线”。

在新闻媒体组织的一次民意调查中，市民对地铁总体服务状态感到满意的达86%，名列公共交通之首。

同时，在北京地铁运营服务中形成的“爱护公物、遵守秩序、注意公共卫生”的具有广泛影响力的“北京地铁现象”，被誉为新时期北京人精神和素质升华的生动体现。

2．以乘客满意为标准，建立考核体系

“乘客满意”价值观以“以顾客为关注焦点”作指导，是企业制考核行为需求构建评价标准。

轨道交通作为一种服务于社会公众的交通工具，考核行为需求和价值取向是满足乘客安全、准点出行，并提供优质服务。

（1）“安全运营”是乘客满意的基石。

安全运营是实现“乘客满意”的首要核心内容，公司需要构建包括行车安全、客运服务安全、设施设备安全、职工生产安全等最为严密的安全质量考核体系；依据不同安全质量问题、影响程度等因素，制定层递考核指标，实施不同等级的质量考核，完善责任追究制度，建立安全风险责任机制，实施安全工作标准化、系统化、规范化、制度化工程，建立严密安全运营控制体系，夯实安全运营基础。

（2）“准点运营”是乘客满意的根本需求。

建立兑现率、正点率、严重晚点等考核项目，分别从运营计划完成、运营质量、对公众乘客影响等方面，检测运营质量高低，同时也整体反映运营系统运作水平，凸显出轨道交通运营系统联动特征。

如上海地铁2005年增设了5分钟晚点考核项目，促进相关单位进一步整合作业资源，优化作业流程，大大缩短故障处理响应时间，犹如一道“防火墙”，有效抑制更长时间晚点状况的发生，大大降低对乘客出行的影响程度。

（3）“服务投诉”是乘客满意的监督平台

服务质量最终评价者是乘客。

要建立囊括影响运营质量、服务质量、设施设备质量所有考核内容的服务投诉考核项目，以实现对轨道交通运营生产与管理的全过程监督与考核。

（二）以员工为本，着眼长远发展，科学考核。

1．大处着眼，全方位服务员工；

对于企业来讲，员工无疑是第一宝贵资源，员工的奉献是企业发展的不竭动力，员工的积极性创造性对于企业来说至关重要。

因此，企业应从“着眼发展、尊重人格、认可贡献、系统培训、合理待遇”等各个方面深度开发人力资源；

（1）着眼发展。

系统地建立人力资源长远规划，开展岗位分析和员工个人职业发展规划。

（2）尊重人格。

坚持人格平等的原则，善待员工，使每个员工都能以良好的心态投入到工作中去，去服务好每一个客户。

（3）认可贡献。

实行全员考评，并将考核结果与职位升迁和奖惩挂钩。

同时，对空缺岗位在全公司内开展竞争上岗，为公司员工晋升创造一个公平、公正、公开的环境。

（4）系统培训。

坚持岗位培训与能力培训相结合，业务培训与企业文化培训相结合的原则，围绕培养协作能力、决策能力、创新能力、执行能力等方面，针对不同层次、不同业务的员工，有针对性地开展培训，全面增强员工素质。

（5）合理待遇。

按“效益优先、兼顾公平”的原则，建立与岗位责任、工作绩效、工作贡献挂钩的薪酬分配制度。

参照市场薪酬水平确定岗位薪酬，并建立相应的调薪机制，以吸引和留住企业各类核心人才。

要通过努力，全力营造一个机会均等、公平竞争、用人看能力、评价看业绩的人才培育环境和工作氛围，促使员工与企业共同追求卓越业绩，共享美好未来。

2.树立“员工满意”价值观，科学设置考核操作行为。

“员工满意”价值观就是“以人为本”的理念在企业中的具体体现，只有坚持这一指导原则，才能构建为企业员工所认同的考核操作行为。

（1）平等设置考核对象。

轨道交通运营是一个复杂系统的联动运作，由调度、车辆、通信信号、供电、工务、客运等单位组成。

尽管工作内容不同，技术含量也有差异，但只有将所有系统单位成员都纳入考核序列，建立相对普遍责任主体，才能实现考核联动效应。

将单位管理者纳入考核对象是实现员工满意的重要措施，如果将管理者排除出考核序列，将会造成管理者与企业职工利益分离，难以建立企业员工满意的考核机制。

（2）合理设置考核指标

通过细分业务特点、质量现状、发生机率、影响程度等因素，运用测算、设置指标梯度、确定考核权重、建立差异化评价标准等技术与非技术手段。

调节考核强度，实现考核公平。

在考核过程中，同时注意收集考核数据、分析考核结果，并通过建立修正机制及时调整考核指标和考核方法，确实保护企业员工参与考核的积极性。

（3）实施“员工为本”考核操作行为

（一）实施充分有效沟通。

沟通行为“有利于充分了解双方的意图，激发行为主体的信心和价值追求愿望”。

沟通内容主要包括考核项目体系指定沟通、考核结果确定沟通。

充分听取公司员工对考核项目与指标指定的意见，可以丰富和提高考核内容与质量，及时纠正考核偏差。

充分沟通可以使员工满意的价值观落到实处，激发企业员工的主体意识、责任意识，实现考核的预期效果。

（二）建立考核抄告联系单。

建立考核抄告联系单是公司质量考核中实施纠正预防措施的一个创新，在考核双方之间建立又一个沟通渠道。

考核联系抄告单可以实现考核抄告、提示抄告、表扬抄告等多种效用。

考核组织者不应仅仅是评判者，还应该是积极参与者。

以考核抄告联系单为载体，考核组织者实现严格考核，有情操作，针对性提出技术分析与建议措施，实现考核双方的互动以及情感沟通，将积极行为因素融入具体考核过程，合力完成企业质量管理目标。

（三）及时实施行为激励。

对企业员工敬业爱岗、避免质

量事故等特殊事例，及时给予奖励，同时辅之于必要的精神奖励，有效激发企业员工的荣誉感和责任感；对违反规章的作业行为则及时给予考核处罚，起到了有效的警示作用，有效的正负激励行为，在公司员工中引起积极反响，强化了考核效果，起到了“扬优抑劣”示范效应。

考核行为的实践主体是企业员工，坚持“员工满意”价值观，就是坚持“以人为本”、实践“科学发展观”。

要让企业员工始终保持饱满的工作激情，为乘客提供优质服务而尽心尽责。

总之，人是一切的根本，是社会发展的最终目的。

员工发展是企业发展的动力源泉，顾客满意是企业的生命依托。

国外一些地铁企业的经验教训告诉我们：

单有硬件的更新支持是远远不够的，唯有良好的人文关怀才是服务的魅力所在。

因此，深入领会“以人为本”的精神理念，将温暖体现在每个时刻、每处角落，企业才会走上可持续发展之路。